就在“旭日升”独占冰茶市场之时，康师傅、娃哈哈等对该市场觊觎良久的企业迅速推出冰茶系列产品要求“市场通吃”。1999年，“旭日升”以“冰茶”是该公司品牌的“特有名称”为由向国家工商局提出保护申请。尽管工商局裁定：“冰茶”为旭日升商标的特有名称，其他任何企业不得使用。但事与愿违的是，由于数家品牌企业主打“冰红茶”、“冰绿茶”而成为市场新宠，“旭日升”则沦为孤家寡人走向落寞境地。
其实，一对老冤家———可口可乐和百事可乐的互相制衡又互为竞争的生态环境造就了两个跨国公司。而在中国近期发生的健力宝迟暮、乐百氏被洗牌、旭日升陨落等现象表明：一个渐趋成熟的饮料市场竞争体系已然廓清，市场上没有永远的霸主，只有永远的竞争对手。从某种程度上说，打败“旭日升”的不是别人，恰恰是它自己本身。
《非常营销》一书的作者这样做了一个假设：当初旭日升不是以保护，而是以主动竞争的方式，与康师傅、娃哈哈等一起把“冰茶”概念做足做大，其营销的前途又将是如何？
2001年，旭日升的市场份额从70%迅速跌至30%，这一年，旭日升的追债官司不断，债权人的无奈和愤怒如剥笋一般不间断地将“旭日升”的债务官司大白于天下，“旭日升”就此陷入了资金链断裂和市场信誉崩塌的危机之中；2002年下半年，旭日升停止市场铺货，败走饮料行业，而康师傅、娃哈哈、统一等品牌的红茶、绿茶饮料市场热销。
面对困局，“旭日升”并不是坐以待毙。“旭日升”的一位员工回忆说，2001年5月，“旭日升”为了和康师傅、统一争夺市场份额推出几个新品种，但我们一贯的低价策略竟演变成了“自杀”———赔钱。
内外交困之际，“旭日升”还进行了一次组织结构的大手术，高层更换为“空降部队”，把1000多名原工作在市场一线的业务人员调回生产部门，而新老团队之间的隔阂、利益关系之间的重新调整削弱了企业凝聚力，使得原有矛盾激化，新矛盾层出不穷。不少人士认为，“旭日升”的这次自救适得其反，是一次变革人力资源和组织管理的失败案例。
