只有服务才可以拉开酒店之间的档次，识别品牌的优劣。
到2003年为止，广州有五家五星级酒店，其中有三家最为知名，竞争也最为激烈。它们的规模接近，档次接近，因而非常关注彼此的营业额。因为顶级客户的数量在一个城市中是相对稳定的，离开这一家，就可能住进另一家。俗话说，知己知彼，百战百胜。对于酒店的管理者而言，了解竞争对手的经营状况是绝对必要的。那么，如何才能了解对方的经营状况呢？
三家酒店协商，采用最简单的办法，就是每季度大家交换一次经营数据，由各自的财务总监列表分析。这种“秘密情报”的交换已经坚持了十几年，使广州的五星级酒店处于有序竞争之中，值得那些经常搞恶性竞争的行业借鉴。
我们手头有一份《三间酒店经营状况历年比较表》，时间跨度是从1993年至2001年。我们发现，除1997年花园酒店的营业收入名列第一外，其余八年都是中国大酒店独占鳌头。
事实上，许多业内人士仍然记得，中国大酒店的营业收入曾经多年位居全国第一。有那么一点匪夷所思，因为从硬件来说，中国大酒店没有多少优势。那么，是什么使中国大酒店取得这样的业绩呢？
答案是：优质服务使酒店拥有更多的回头客。
有人可能对此并不认同，他们认为中国大酒店所以名列前茅，是因为有良好的地理位置———靠近中国出口商品交易会。我们认为有些道理，但不是唯一的原因。因为相邻的酒店，业绩就远不如中国大酒店。所以个中原因应当从服务水平中去找。
我们在诺斯先生身上可以找到答案。
诺斯先生是大酒店的老客人，来自巴拿马，专营电器生意，50多岁。那天他来参加2003年秋季交易会，住进行政楼层的一个房间。
在他来之前，行政楼层的吕小姐已经翻查过客人档案，留意这位名叫诺斯的客人有什么特殊需要。结果她发现，在“宾客的喜好”一栏，写着：喜欢喝杜松子酒，再加苏打水；爱抽雪茄，要准备雪茄剪；坐沙发时，要加一张垫脚凳。
