在实施ERP过程中，以下几条与ERP相关的原则应该可以充当管理层的行动指南与决策向导。
记住，ERP软件不是有着神奇魔力的\"银弹（silverbullet）\"。充分的准备、有效的实施、适当的运用，是实现ERP成效的直接原因。这看起来是非常明显的事情，但是十家公司中有九家不能一次性取得实施ERP的成功，因为他们期待的是一个药到病除的万灵丹式的解决方案，这是非常危险的心态。
诸如错漏百出的企业战略、表现低劣的业务流程这样的问题，即使运用再多、再先进的信息技术也难以解决。尤其是这个领域，ERP软件的实施者可能无法解决其中的问题，因为这会延缓业务开展的进程。
制定一个将为你带来竞争优势的业务战略。这个战略最起码要保证你与竞争对手并驾齐驱。然后分析公司目前的业务流程，制定你的目标。完成了这一步后，接下来的准备工作以及ERP软件的挑选与实施都将为企业的战略目标与流程目标提供更强有力的支持。
商界动态瞬息万变，企业一定要购买能适应这种变局的灵活变通型的ERP软件。让信息的流动获得高速度，从而为供应链上上下下的运作活动提供支持，对于大多数公司来说，这都是相当重要的一步。在将来，这会是参与竞争的必备条件，更不用说要在竞争中胜出了。
由一名高层主持ERP项目的实施，他有权发起并且迅速推进变革。要让参与项目的人员对按时完成准备工作及ERP实施工作有一种紧迫感以及真正的责任感。
走出部门的小圈子，借助ERP系统打造真正整合到位的、高效的跨部门业务流程，这可不是一件容易的事情。如果ERP系统没有与日常的业务运作活动完全整合在一起，它就不大可能为企业带来大的效益。
如果组织能取得企业整合或更先进的供应链管理战略的全面成功，其中的主要功劳应归于企业清除了部门之间的隔阂。组织内部这种划部门为界的\"孤岛现象\"导致了信息流动和沟通不畅。你必须要问的一个问题是：我们将如何运用ERP系统？在你寻求答案的过程中，会有一些潜藏的问题浮出水面。把注意力集中在你的业务战略上，而不仅仅是软件的挑选以及实施上。如果目标相互矛盾、绩效评估措施相互冲突，将会使很多问题恶化，因为它们会给企业制造不协调的价值观与信念，对公司造成伤害。无论多少信息技术都不能纠正这些问题。管理竲必须通过重新设计业务流程把这些问题统统解决掉。
