作为此公司在香港的CEO，我做出了以下的两个调整：
1．所有的香港员工没有30%的奖金，以佣金代替奖金，所有的员工都是销售人员，当然首要的条件是他的上级肯定他在本身所属的岗位能应付所交付的任务。
2．每一名销售人员的佣金再也不是全部由销售人员所得，而是必须拆一部分给后勤支援人员，包括工程师在内。
做了以上的调整后，公司的销售量有了很大程度的上升，而且部门和部门之间形成了一种默契——为公司盈利才是他们的最终目标，因为个人的收入和公司的收入是成正比的。为了达到这个目标，只做好自己的工作是不够的。
在改组之后，销售量达到了改组之前的3倍；而宽带安装的时间也从以前的8天缩短为五天。因为有了这样一个激励机制，就连工程师们也觉得销售人员不再是给他们增添麻烦，而是给他们带来额外收入的财神了。怠工的没有了，请假的没有了。
我现在是国内一家最大的电讯运营商的顾问，他们拥有7万多名员工，而公司差不多没有一个成规模的销售团队，经营两年以来，收入还是零。公司的老总们绞尽脑汁，想的是怎样通过裁员来降低成本，怎样才能提高销售额。其实他们并没有想到，这7万名员工是一个强大的销售团队，是一个宝藏。从传统企业转型的电讯商面对的是人员错配的问题，而不是人员的过剩问题，偌大的中国，要经营电讯业，再加上一倍的员工都不为过。
我曾建议他们用我在香港所用的方法，也来一个全民皆兵，为我所用。现在仅仅想着裁员，殊不知这只是弃本求末的做法。如果不先从销售团队的建立下手，而只从裁员下手，真的就是南辕北辙，根本不可能达到目的。
