“分流”责任
近几年，随着信息化对企业作用的深入，信息系统已经由替代手工快速转换为整个企业运作、管理，甚至是变革的载体，由此“IT推动战略转型”“IT驱动业务变革”之类的话不绝于耳。因此，IT项目的边际越来越延伸到企业的业务层面，需要更多IT之外的资源配合才可能成功。“IT项目绝对不是IT部门的项目。”M总工说道。
“我们的压力也非常非常大。”中国电信一级省份公司的企业信息化部负责人Z先生在得知兄弟公司综合营账系统陷于停滞、相关负责人出局后如是说。目前，这家电信公司的计费系统、CRM系统和经营分析系统同属全集团的信息化试点项目，也同样正面临着诸多困难。他坦承：“我现在最需要的不是资金，而是理解和支持。”
目前，他正在实施的几大系统因涉及到计费账务、业务运营，这等同于企业的“生产系统”，所以经不起任何闪失。对于这家电信一级大省的省公司来说，由于承担了集团信息化试点工程项目，近两三年所投入的IT资金达几亿元，加上信息化部门人员、局方其他部门调配人员及实施方人员，常规动用的人力就超过千人。如何对这个投入巨大的项目进行高效的内部管理，获得各方资源并打通各种障碍，对这位CIO而言，显然是一个不小的难题。除了重新划定责任人之外，他想方设法尽可能地为信息化部门争取各种缺乏的“硬”资源，通过增加人员、资金来强化对风险的承受能力。在他看来，信息化就像是吃中药，“见效慢、政策性强、业务持久”，CIO必须要有耐得住寂寞的心态。
在资源难以完全到位的情况下，他不得不通过“分流风险”的方式来处理技术与业务责任边界难以界定的问题。目前，Z先生在推进各个IT项目时，首先由业务部门提出全部项目需求，再由业务部门调配人
员担任项目经理，他所领导的企业信息化部人员只担任项目副经理。他希望通过把责任人划归到业务部门，以降低信息化部门所需承担的风险。
