“高层大换血”内耗未平
艰难的“城市血战”让掌舵人谢圣明思考：昨天的“农村血战”功臣，已经不适应“打城市战”的需要了，要使“城市战”达到打“农村战”的效果，必须引进高素质的“空降兵”。2002年初，谢圣明开始了高层大换血，红桃K18位副总只留下3位。其他15位副总裁全部下派到分公司。紧接着，宝洁的销售总监、施贵宝的市场总监等世界500强企业的“精英们”来到红桃K麾下。红桃K的“高层大换血”令其利益博弈加剧，两位主管营销和策划的股东撤资，对军心产生较大影响。而“空降兵”在市场职责上一时难以到位，渠道变了，管理体系改了，但产销却没有因为内部革新而带来新的发展。
红桃K品牌重寻觅新机
红桃K的品牌营销，应该说是红桃K的成功。首先在功效诉求上坚定不移。中国保健品企业很容易犯一个毛病———夸大疗效，正是由于这种不负责任的宣传使整个行业受累。但红桃K问世10年间，没有过分地夸大疗效，这是红桃K能打破保健品行业5年怪圈的重要原因。其次，其广告轰炸一定程度上也是成功的。但这种轰炸式的广告在进入市场之初，往往能取得出奇制胜，然而在随后的市场拓展中，它必然会面对两个挑战：一是持续的轰炸会引起消费者的关注度衰退；二是仿效者的蜂拥而入，必然造成新鲜度下降，使广告效应互相抵消，最终造成一种没有广告就销不动的依赖性。而红桃K的快速下滑又说明了广告在保健品成熟期中产生的资源耗费。
有人说，红桃K销售业绩大滑坡，产品线路过于单一是一个重要原因。但红桃K并不像许多人想象的那样不去品牌延伸，实际上红桃K并没有放弃过尝试，在欢快虫草没有做起来后，红桃K经悦当归芍药颗粒和蜂胎养颜胶囊马上上市，但这些副品牌遗憾的是并不能与主品牌真正磨合，起不了互相辉映的效果，只能靠红桃K单打独斗。
红桃K的火速上升验证了广告对保健品成长期的催化作用，而红桃K的快速下滑又说明了广告在保健品成熟期中产生的资源耗费。红桃K这块响亮的品牌如何焕发生机？红桃K营销之路在何方？这显然是红桃K管理层急需解决的问题。
