戴尔公司在刚进入中国时，其直销模式曾被认为不符合中国国情，不会取得成功。但迄今为止，戴尔在中国的市场占有率虽然还非常低，到2003年底大约为7%，但是发展的态势非常迅猛,对“以分销模式为主”的中国本土公司——包括联想公司——构成越来越大的威胁。现在已经没有人怀疑戴尔模式在中国的生命力了。
3.戴尔模式的局限性和联想的渠道变革方向
联想应该怎样提升自己的渠道质量、化解戴尔直销的冲击呢？
通过分析戴尔直销图，我们可以发现它与前面的分销渠道管理“四层次”模型中的第四层次的示意图非常相近，如果我们把第四层次示意图中的厂家和各级代理当作一个整体来看，那么戴尔直销与第四层次的分销几乎是一样的。
也就是说，再分销状态下，只要厂家与经销商之间实现“一体化”，则分销模式与直销模式非常接近。下面再从更多细节比较戴尔直销与联想的第四层次分销的利弊：
对比参量直销模式分销模式
渠道冲突无有
渠道覆盖面积无根据需要可以非常广而深
产品展示无有大量终端展示产品
零散客户依赖品牌忠诚度高的客户能够进行充分人员推销
客户开发只能依靠本公司力量能够利用经销商的客户关系
广告非常依赖平面广告，需要做大量平面广告来发布产品信息广告内容和形式更加灵活
了解客户需求非常好比较好
库存非常小比较大
售后服务受距离限制非常大由当地经销商提供，非常方便
技术支持覆盖面小全面支持
戴尔直销模式存在两个主要缺陷。第一个缺陷是服务能力弱，是戴尔直销模式最大的缺陷，象IBM、惠普等公司都在学习戴尔直销模式，但是越象戴尔，服务能力越差。
第二个缺陷是戴尔的客户开发比较单调。由于与客户接触的渠道上非常单调，戴尔直销在中国出现了“异化”：戴尔默许了部分分销。
