娃哈哈的营销模式常常被人误读。很多人看到的都是娃哈哈一掷千金的广告投入，现在最为人津津乐道的便是“2005年娃哈哈每天有一辆奔驰车开进中央电视台”，以为它是靠广告炸出的品牌效应而成功的。
这样的解读自然会衍生出这些结论：
挑战娃哈哈，必须要打广告战。
没有广告砸不开的市场，就是一块砖头用娃哈哈一包装，也会有人抢购。
娃哈哈的成功是中国市场感性化消费的最好例子。
这些结论如一层薄雾般地笼罩在这家公司的身上，有时候竟成为了一道令人生畏的“心理墙”。
事实上，一种可持续的营销模式是很难建立在一种感性或冲动基础之上的。娃哈哈的成功从来不在广告，不在品牌。反而倒是，它的每一次失误都是因为对自己的品牌和广告太过自信。
娃哈哈只有一个核心营销优势，那就是它的联销体模式。也就凭这独门一招，娃哈哈迄今纵横天下。
联销体是一种很简单、很原始、用几十个字就能讲清楚的营销模式：经销商先打预付款给生产商，然后在一个圈定的区域市场内精耕细作，双方形成一个长期而稳定的经销关系。
建立这种关系的前提是“信用”，维持它的要素有很多，但要害只在一处:上下游必须形成有序的价差关系。每个环节都必须赚到自己应该赚到的钱，而且是年年赚到。关于这些，我在两年前的《非常营销》一书中曾经做了详尽的阐述。在这种意义上，娃哈哈是最怕打价格战的，价格一乱，价差体系就会动摇，联销体的利益链就会松动，甚至断裂。
命门在此，宗庆后这些年的每一个动作都是在全力维护这个价差体系。巨额的广告投放，一半是为了打动消费者，一半则是为了保持住联销体的高昂热情；频频布局全国，大建生产基地，实现500公里运输半径圈，则是为了降低饮料的运输成本;不断开发新品，是为了均衡饮料的淡旺季销售，拓展经销商的盈利空间。如此种种，多年经营下来，一般竞争对手即便知道娃哈哈的命门所在，却也已提不起挑战的勇气了。
