毛利润需在50％以上。没有那么高的利润空间，就无法对联销体内的各个环节进行利益分配；而没有有序而可持续的利益分配，则无法保证利益链的顺畅运转。
这两年来，娃哈哈所推出的新品，但凡与联销体渠道紧密相扣的都一一成功。
譬如瓜子、方便面，在县城及乡镇市场都是与饮料在同一配送渠道之中，娃哈哈一方面为渠道商增加了效益的机会点，另一方面增加了冬季销售的品种，形成了配销的优势。在这层意义上，娃哈哈不做瓜子、方便面才是怪事。
但是，一旦与现有联销体关系不大，甚至另辟渠道，娃哈哈的胜算便十分渺茫，远在11年前平安感冒液的惨败，近在眼前的童装尴尬，便都在于此。
“营销奇异花”
过去的5年间，娃哈哈最让人侧目的一着，便是成功推出非常可乐。这可能也是中国饮料界最大的一次冒险，宗庆后因此成为一位高段位的营销高手。非常可乐在一些地区的销量一度超过经略多年的百事可乐，不可谓不是一个奇迹。由于碳酸饮料的高利润率，到今天为止，娃哈哈为非常可乐而累计的所有投入都已收回，并有巨大的获益。不管非常可乐日后命运如何，仅从投入回报而言，这是一个非常成功的案例。
造就非常可乐这朵“营销奇异花”的，便是娃哈哈的联销体。宗庆后大胆发挥自己的通路优势，采用跟进战略，创造性地放大了市场的时空差异。
非常可乐的成功，似乎更加坚定了宗庆后的跟进主义思想。以可口可乐如此之强大，对娃哈哈的奇兵突袭都无计可施，遑论其余。
而现在对娃哈哈而言，另一个命题的破解已经变得十分迫切：对于一家行业领跑企业来说，屡屡奏效的跟进战略是否还有明天？
跟进战略是一把双刃刀:一方面，它意味着产品开发和市场启蒙成本的低廉，从而在价格设计上更有优势，另一方面则也意味着流行主导权的放弃。
跟进战略更有着两重性：一方面它显示出操作者空前的自信和后发制人的强势能力，另一方面也意味着他缺乏市场创新的勇气和战斗性。
