但是对初步得到中国消费者认可的索尼来说，压力依然存在，不仅市场变得越来越复杂，比如索尼的电池业务最近被牵扯涉嫌垄断，闪存业务卷进与国内某公司的专利诉讼；而且对手的进攻也越来越猛烈，在2004年，三星电子（中国）的销售额已经是100亿美元，而松下（中国）因为开发了一系列本地化的产品，在2004年的销售额达到了60多亿美元，广东的一些本土彩电企业也表示，与索尼相比，自己更容易了解中国消费者的心理。
在索尼海外公司工作了三十多年、已经是一头白发的小寺圭相信进攻是最好的防守，“我很满意我们已有的成绩，但我现在有更高的期望，”他对《环球企业家》说。
豪华管理团队
2004年，小寺圭最重要的工作就是到东京与总部的高层会谈，游说他们把更多的新产品投放到中国，并把更多的产品设计工作交给中国的研发部门去做，同时努力扭转索尼在中国只销售高端产品的形象。
让总部意识到中国的重要性并把很多具体的产品设计工作拿到中国来做并不容易，而在成为索尼电子中国董事长之前，小寺圭就已经在努力游说总部。“在像索尼这样的多元化巨型公司，很多人只能理解自己负责的领域之内的事情。除非你有很强大的力量去说服其他部门，否则很难把他们的业务迁移到中国来，”小寺对本刊记者说，“人人都在谈论中国的潜力，中国的市场容量，但我是唯一一个把‘我们要更多地投入中国市场’这一信息传递给总部的人。”
传递这一信息的小寺圭在索尼全球董事会中有相当的话语权，“而且他相当直接，非常专注，”索尼（中国）总裁川崎成一说。小寺和川崎搭档多年，一起负责过索尼在中东和欧洲的业务，两人甚至还是麻将桌上多年的牌友，川崎笑言小寺圭在打麻将时也是一样的直接和专注。
现在，支撑小寺圭的最大底气是，和其他跨国公司相比，索尼在中国已经有了一套完善而有效的管理架构。做为索尼全球消费电子部门的全资子公司，索尼（中国）分管着销售和生产两大部门，而董事会除了小寺圭之外，还有负责销售和统筹管理的总裁川崎成一，以及负责生产的副董事长菅野二二夫。
