数码设备公司（DEC）带给世人迷你电脑。从白手起家到身怀140亿美元的大公司，成功使数码设备的创始人肯尼斯.奥森（KennethOlsen）对自己的电脑如此自恋。个人电脑、开放系统、精简指令系统计算机（ReducedInstructionSetComputing，RISC），奥森都不屑一顾。换句话来说，他错过了这三个后来成为计算机行业最大发展趋势的产品。（它们势同海潮—你无法与之抗争。）
公司规模越大，首席执行官就越有可能与前线部队脱离联系。这可能是制约公司成长的最重要因素。其他因素与规模有关—营销是一场战争，第一条就是兵力法则。兵力越强。公司越大，就越能抢占优势。但，在发生于心智的营销战中，如果没有焦点，公司再大，优势也会消失。小公司在精神上比大公司更贴近营销前线。这也是过去十年里它们快速成长的原因。他们尚未被成功污染。
6“模糊区隔”错误
如果你试图满足所有人的所有需求，最后你将不可避免陷进麻烦。记得有一个经理说过：“宁愿在一处强势，而不愿拉长战线，处处挨打。”“一揽子”的思维方式最终导致的是“品牌延伸”。狭义来看，品牌延伸是指已有一个成功产品的品牌名（比如A.1.牛肉酱），再用它来命名新产品(比如A.1.鸡肉酱)。听起来非常有逻辑。“我们使A.1.成为牛肉酱市场的领导品牌。但既然人们现在不吃牛肉而吃鸡肉，那我们也推出一个鸡肉酱。没有什么名字比A.1.更好了—这样人们就知道它是来自最好的牛扒酱生产商，A.1.。”但是市场是认知的战场，而不是产品的战场。在消费者心智中，A.1.不是品牌名，而是牛肉酱本身。不消说，A.1.鸡肉酱最后以失败告终。
如果产品已有一个清晰、表达准确的区隔概念，再去制造更多版本只会使它越来越混乱。雪佛兰（Chevrolet）以前代表高品质家庭车，销量排名第一。然后，各种各样冠在它头上的说法把它变成了“四不象”：它可便宜，也可贵；它可以是私家轿车，也可以是运动车；它还可以是卡车和厢式货车。总之，它“满足所有人的所有需求”。今天，雪佛兰销售已落到第四。
