接受了这次教训后，百思买改变了自己的经营模式，从产品导向变为顾客导向，将为顾客提供增值服务作为自己的核心竞争力。百思买重新装修了连锁店面，不再设立柜台，消费者可以随意挑选和试用产品，也方便了他们节约时间，消费者可以抓起产品就走。
虽然百思买能否改变中国家电零售行业“美苏争霸”的格局，在业内仍然颇有争议。但是，百思买所倡导的以服务为核心竞争力、扩大在线交易比重的模式，可能会对中国家电零售业目前一味的廉价模式造成不小的冲击。
自从采取了这种销售模式后，百思买的销售额从1987年的2.4亿美元猛增到1996年的72亿美元，并成功地超越电路城，成为北美家电零售业老大。目前，百思买的毛利为25%左右，大大超过了中国家电零售行业10%的平均毛利率。
像经营小店一样来经营大超市
总结了过去的经验和教训后，1999年，百思买提出了“顾客中心性”的企业方针，让公司从以产品为导向，转变为以顾客为导向。百思买营销副总裁BarryJudge说：“我们正在努力开发与客户需求相关的知识，以便可以更好地了解他们需要什么，更好地向他们提供解决方案。通过这一过程，他们肯定会成为我们的忠诚顾客。”
随着消费类电子商品变得越来越复杂，百思买面临的最大挑战是，如何按照客户的想法从一大堆商品中选出他们想要的东西，提供给他们，这就需要有大规模的个性化客户服务。百思买公司战略营销部高级副总裁MikeLinton说：“如今的客户就像是真正的上帝。一家公司必须挖空心思，否则无法满足他们的要求。”
当百思买还是一家小店时，提供个性化的服务并不太困难。试想一下，对于一个小镇里的商店，店主不仅能够叫得上所有来这里买东西的客户的名字，还知道他们买了些什么值钱的东西，知道这些东西是什么时候买的，买的时候花了多少钱，甚至客户的孩子叫什么名字。
