赖德的胜出，在于它是“惟一一家想考察不止一家工厂的公司，它也是惟一一家保证能为我们节省开支的公司。”赖德公司在合同中保证，惠而浦公司在1994年进货运输方面肯定可以达到一个节省开支的比例目标，如果做不到这一点，差额部分将由它来支付。如果超过了这个目标，并使惠而浦公司的盈利超过预定水平，节省的开支将由两家公司平分。
赖德公司很快在克利夫兰建立了专为惠而浦公司服务的物流指挥中心。对汽车运输的全面改革仅是开端，赖德公司现在还管理着惠而浦的仓储业务，克利夫兰物流指挥中心也在收集资料，用来分析供应商的运营情况和发现降低成本的新机会。例如，赖德公司的责任包括记录下它花费力气才能从供应商那里提货的次数。它还负责查清每次发生错误是谁的“过失”。如果一家供应商出现了经常不能准时交货的苗头，赖德公司就会提出警告，惠而浦公司将采取相应的行动。它可能把这笔额外的费用记在供应商的账上，或者与别的供应商合作。
惠而浦（美国）与Penske公司的物流联盟
惠而浦被称之为“QualityExpress”的业务，主要是对8个地区配送中心和一个覆盖约全国60％交叉运输的网络进行管理。作为惠而浦品牌家电的主要配送渠道，QualityExpress每天要处理2.5万到3万件产品，这占到公司在全美业务量的40％。
在惠而浦决定将QualityExpress业务外包后，经过激烈的竞标，最终的赢家是GreenHills的Penske物流公司，惠而浦（美国）的供应链运作总监SteveWhalen称，惠而浦是被Penske先进的信息系统、极具竞争力的价格及其在实现规模经济方面存在的极大潜力所吸引的。而Penske中标的首要原因在于，惠而浦深信Penske可以为其提供相当水平的管理，而且更加具有灵活性。
许多公司对外包存有疑虑，因为当运作业务由一方转移至另一方时，极有可能发生暂时性的混乱。Penske很好地解决了这一问题。他们使原有的网络绝大多数仍保持原状，以此令发生中断的可能性降低最低程度。Penske收购了原统领6大地区配送中心的ERX。而亚历山大和奥兰多的作业则分包给了KLS，由KLS对这些地区的运作业务负责。Whalen称，这一系列的措施其结果是各配送中心的工作人员和交叉运输的业务基本上保持原状，只有很小的一部分发生了变动。
