转型以后，雅芳依靠其数量众多的专卖店、专柜实现了对包括大中城市商场、二三级市场甚至一些乡镇市场的渠道渗透。在钟彬娴看来，雅芳在中国结了一张网，通过这张网，其产品如血液一样在销售渠道里流淌。“在一个以提供服务赢得市场的时代，谁在未来能够向消费者提供最快捷、最方便接触产品的机会，尽量缩短产品与消费者的距离，减少附加成本，谁就是最后的赢家。”雅芳公司在中国市场同样遵照了钟彬娴的经营理念。
随后，雅芳在中国市场每年业绩增长近40％，2001年实现了盈利，到2002年销售额（净值）超过10亿元人民币，其中80％来自专卖店，20％来自专柜。雅芳的这种彻底转型的做法，赢得了中国政府的赞赏。然而，转为传统批发零售的雅芳，必须在一个陌生的领域重新修炼其控制能力，临街小店对品牌价值影响的争论以及渠道中低价竞争的局部混乱，都是它所要解决的新问题。
专卖店之困
2003年以后，中国化妆品行业进入多事之秋，宝洁、欧莱雅和雅芳同时卷进了一场品牌收购的争夺。随着宝洁公司成功地收购了妮维雅，欧莱雅也迅速地收购了低端品牌小护士和中端品牌羽西，此时的雅芳公司似乎被节节逼退，陷入了众多直销公司和众多传统日化公司激烈竞争的夹缝之中。
当时，转型后的雅芳是以“6万非农业人口一个点”的原则把中国市场细分5000个区域，而没有从女性的个性需求进行市场细分。或许，雅芳公司强调自己的顾客为“非农业人口”，是企图尽可能地做大市场。然而，这种通吃市场的想法并不能总是如愿以偿。
正是由于在网点布置上没有强调合理的销售半径，盲目地以“500米之内不允许有两家店”的扩张策略，导致了专卖店的过分密集，如此庞杂的销售网络不仅给经营和管理工作带来超额的成本，同时也让其化妆品失去了特色与品牌个性，降低了品牌形象。
“化妆品不同于普通快速消费品，并不需要像小卖部、快餐店一样遍布街头。女性通常会把逛商场、专卖店、专柜购买化妆品，看成是休闲娱乐的一种方式，而且大多数女性都认为大卖场、大超市、专卖店的化妆品质量更可靠，他们因此往往乐此不疲。”雅芳公司的一位销售经理说，雅芳公司由于采用了阶梯性返利的销售模式，即根据销售量对经销商返利，销售越多返利就越高，这种做法促使经销商为提升销售业绩换取更多的折扣，就会引发专卖店私自打折、违规操作，同时区域经销商会接纳更多的专卖店加盟，导致过分密集的专卖店。
