这样的制度让上海家化经受了市场化的考验和全球品牌的冲击，获得了成功。
但是12年下来，王茁感觉到目前品牌经理作用的发挥，受到了组织流程和架构设计的拖累。
拖累的主要来源是新产品开发中的协调工作。在新产品开发上，产品从概念到发展到计划书出来，品牌经理80%的精力都用到了内部协调上，而这种协调其实是低效率的。不仅是低效率的，而且是低效果的。花的时间很多，但是做不成什么事。
他们要协调研发部门、生产部门、采购部门、计管部门。
由于大部门精力都用于日常沟通，挤压了品牌经理的时间去思考战术行为、战略行为。比如：品牌的规划、传播的主题、媒介形态的变化、消费者媒介接受习惯的变化、竞争对手的变化、整个行业的走向……所有这些东西都用剩余的20%精力去做，效率与效果可想而知。
于是上海家化近两年的改革，就涉及到品牌经理职责与角色重新定位的问题。他们要负责品牌的战略发展规划，要发展一个品牌的概念，进而去寻找市场机会，在制定好方向以后就转由研发部门去负责。品牌经理要把精力的大部分放到能够创造价值的市场运作上去。
“这是一大转变，这个转变是来之不易的。虽然接下去要经过时间的检验，但是我们的判断是符合我们特点的，应该说是能够有成效的。”王茁相信。
整合全球的工业设计人才
采访近尾声时，王茁主动补充道：“我还要说一说中国创造。中国创造，必须整合全球资源，以中国文化、中国方式创造产品被世界接受。像上海家化，前两方面做得很不错，差距在于把世界当成市场。中国创造是非常高的标准，我认为最好是在世界范围内整合资源。特别是中国工业设计是严重落后的，要把全世界最好的工业设计人才为我所用。韩国三星如果不用世界性资源设计它的产品，就不会成就今天的霸业。”
