近年来，政府部门大力倡导转方式、调结构，促进科学发展、和谐发展，同样，在工程建设领域，工程建设主管部门也多次出台有关政策鼓励和引导监理企业转型升级，特别是原建设部2003 年发布的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》吹响了培育和发展工程项目管理企业的号角。非经营性政府投资工程实施B T 投融资模式和推行“代建制”建设管理模式的启动，既是工程施工监理、工程项目管理的重大历史发展机遇，同时也面临着较大的困难。工程项目管理与工程监理有何联系与区别？如何发展工程项目管理？监理企业将何去何从？这些都值得我们在“十二五”规划开局之年去深思、去探讨。
实施建设工程监理制度的初衷与现状
1988 年7 月，原建设部印发了《关于开展建设监理试点工作的若干意见》，规定在工程建设领域推行工程监理制，旨在改变陈旧的工程管理模式，建立专业化、社会化的工程监理咨询机构，实施包括工程建设投资决策阶段和建设实施阶段( 含工程勘察、设计、施工及设备制造) 在内的全过程、全方位的工程项目管理服务。
工程监理制度从初衷的定位推行至今，监理服务的范围已发生了很大的偏离，监理市场走向了微利化，监理工作质量走向了同质化。
目前，绝大多数的监理企业主要承担施工阶段的监理服务，而且主要是施工质量控制和安全管理上，几乎没有涉足工程建设的投资决策阶段、勘察阶段、设计阶段的监理服务，出现了政府对监理企业不满意、业主对监理企业不满意、监理企业对市场无序竞争不满意、监理人员对监理待遇不满意而流失的困局。
创建工程项目管理企业已经具备法规基础
改革开放特别是“十一五”以来，国家对投资体制进行了一系列改革，初步形成了投资主体多元化、投资方式多样化、项目建设市场化的新格局。
2004 年7 月，国务院印发的《关于投资体制改革的决定》规定，拓宽企业投资融资渠道，简化审批手续，对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”，选择专业化的工程项目管理企业负责建设实施。
2003 年2 月，原建设部发布的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（下称《指导意见》），鼓励具有投融资能力的工程总承包企业按照BT、BOT、BOO、B O O T 等方式组织实施建设项目，鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业开展工程项目管理业务。2004 年11 月印发的《建设工程项目管理试行办法》标志着项目管理制度的出现。
2006 年6 月出版的《建设工程项目管理规范》使得工程项目管理人员有了工作依据和标准。2008 年11 月印发了《关于大型工程监理单位创建工程项目管理企业的指导意见》。2009 年6 月住房和城乡建设部又印发了《关于继续开展监理企业创建工程项目管理企业试点工作的通知》，再次鼓励和推动监理企业创建工程项目管理企业。
中国建设监理协会继2007 年选择“安徽澳中财富中心项目、中国科技馆（新馆）项目及六九硅业有限公司新建太阳能及电子级硅材料工厂项目”，2008 年选择“湖北武当山太极湖生态文化旅游区项目”为“工程项目管理与监理一体化”服务模式的试点项目后，2009 年6 月选择“青川县灾后重建项目”开展监理企业创建工程项目管理企业试点等工作。可见，工程项目管理与监理一体化服务模式一步步走进人们的视野。
工程监理与项目管理模式的融合问题
目前广泛实行的工程监理和正在培育发展的工程项目管理既有联系也有区别，业界存在三种观点：
第一种观点是工程监理不属于工程项目管理，它是我国建设工程市场环境下的一个特殊制度，是国家实施工程质量政府监督制度的社会延伸。第二种观点认为工程监理是工程项目管理的一部分，从属于工程项目管理，均属于咨询服务，工程项目管理包括决策咨询、设计监理和施工监理。第三种观点认为施工监理走进了死胡同，必须进行改革，但又不能否定《建筑法》中规定的工程监理制度，故而换一个说法，就是工程项目管理。
务实的工程建设主管部门倾向于第二种观点，并在《指导意见》中明确规定，具有监理资质的监理企业受业主委托进行工程项目管理，业主可不再委托工程监理；不具有监理资质的监理企业进行工程项目管理的，业主可再委托工程监理。
由于我国推行工程监理制度已达二十多年，项目管理制度的建立不应以取代监理制度为前提，而应努力实现监理制度与项目管理制度的融合，进而完成由工程监理制度向项目管理制度的过渡。许多监理企业已经意识到与项目管理接轨的重要性，将监理企业更名为项目管理公司，或是在保留原监理企业的基础上成立新的项目管理公司拓展项目管理业务。工程监理制度的某些环节（如立项决策、勘察设计管理）监理介入甚少，形成了工程监理的弱势部分，转而将成为项目管理的强势部分，而施工阶段的质量控制是工程监理的强势部分，项目管理公司应当慎重介入。
那么，工程项目管理企业应开展哪些工作呢？
《建设工程项目管理试行办法》第六条规定，工程项目管理业务范围包括协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定；协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续；协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制；协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标；协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施；协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收和备案，向业主方移交竣工档案资料；生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估等。
工程项目管理企业应具备的特征与角色转换要求
工程项目管理企业是以工程项目管理专业人员为基础，以工程项目管理技术为手段，以工程项目管理服务为主业，具有与提供专业化工程项目管理服务相适应的组织机构、项目管理体系、项目管理专业人员和项目管理技术，通过提供项目管理服务，创造价值并获取利润的企业。因此，应具备以下基本特征：
具有工程建设投资咨询、勘察设计管理、施工管理、工程监理、造价咨询和招标代理等方面的能力和资质，能够在工程项目决策阶段为业主编制项目建议书、可行性研究报告，在工程项目实施阶段为业主提供招标管理、勘察设计管理、采购管理、施工管理和试运行管理等服务，代表业主对工程项目的质量、安全、进度、费用、合同、信息、环境、风险等方面进行管理。
具有与工程项目管理服务相适应的组织机构和管理体系。
掌握先进、科学的项目管理技术和方法，拥有先进的工程项目管理软件，具有完善的项目管理程序、作业指导文件和基础数据库。
拥有配备齐全的专业技术人员和复合型管理人员构成的高素质人才队伍。配备与开展全过程工程项目管理服务相适应的注册监理工程师、造价师、建造师、建筑师、结构工程师、勘察设计注册工程师、招标工程师、项目管理师等各类执业人员和专家库。
具有良好的职业道德和社会责任感，遵守国家法律法规、标准规范，科学、诚信地开展项目管理服务。
随着项目管理的试点发展，监理企业应当觉醒，尽快实施角色转换。按照工程项目管理的要求更新观念，转变服务理念，摆脱过去的监理工作定式，灵活运用统筹协调的工作方法，把自己从刚刚引进FIDIC 合同条款那个时代的独立的第三方转到项目业主的立场上来（实际上，最新版本的FIDIC 合同条款已经将“工程师”视为雇主的一员），把长期以来只注重施工质量监控为主的工作方式，只背诵技术规范、注重监理程序的工作方式转变到与业主需求对称、实现业主目标和利益的工作模式上来，把过去充当“监工”的角色转变到项目业主的“项目管家”的角色上来，这是十分重要的转型问题。
监理企业如何向工程项目管理企业转型
在当前城市化进程飞速发展的情况下，工程建设已经由中央政府和地方政府投资为主转向多元化发展，工程总承包企业乃至个人都有可能成为建设项目投资的主体。政府部门试行代建制、实施PPP 公私合伙管理模式、探讨ABS 资产证券化、寻求BT 或B OT 投资人“用你明天的钱，修我今天的路”更是需要业主的直接代理人实现业主方的项目管理目标和利益。
哪些监理企业可以成为工程项目管理企业呢？
《建设工程项目管理试行办法》中第三条规定：工程项目管理企业应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质。可见，工程设计、咨询单位可以发展成为工程项目管理企业，工程监理企业也可以发展成为工程项目管理企业。或者说，具有甲级监理资质的专业化监理企业可以发展成为工程项目管理企业，具有综合监理资质的专业化监理企业更具有发展成为工程项目管理企业的优势和市场。
现阶段监理企业向工程项目管理企业的转化方式应根据监理企业规模的不同而不同。
对于较大规模的监理企业，包括行业品牌监理企业、行业优秀监理企业、综合资质监理企业，由于企业本身具备相当的资质和人力、物力、财力条件，可通过收购其他小型企业，吸纳其他相关人才如建筑师、结构工程师、造价师、咨询工程师、投资建设项目管理师、招标代理工程师以及法律人才等成立新的项目管理公司，进一步扩大企业资质范围和规模，使得监理企业有实力从事工程项目管理工作。对于中等规模的监理企业，可以考虑与勘察设计、造价咨询、招标代理等工程咨询中介机构合并，通过资金参股、控股等方式，建立股份制的工程项目管理公司。对于较小规模的监理企业，由于企业竞争力较弱，可通过与其他企业合并或融入到其他企业的方式来维持自身的生存，或者把质量监理、安全管理业务做精做细。
现阶段，项目业主和监理企业应首先采用“项目管理与施工监理一体化”的服务模式，即组建工程项目管理与施工监理服务团队。项目管理团队由项目管理经理负责，受业主委托，对工程项目实施全过程、全方位的管理服务。施工监理团队由总监理工程师负责，全面负责工程的监理服务和安全管理等工作。在内部管理和运作模式上，由项目管理团队的项目管理经理总负责，统一领导、统一指挥，总监理工程师接受项目管理经理的领导。发展三五年后，随着工程项目管理企业综合实力的提高和项目管理市场需求量的增加，工程项目管理模式实施由项目管理经理兼任总监理工程师负责项目全过程管理的模式，直至实施综合化的项目管理服务，不再设置总监理工程师，由项目管理经理全权开展建设项目的全过程项目管理工作，施工监理工作只是其中的一小部分或一个阶段。
工程项目管理企业是智力密集型、知识密集型企业，工程项目管理企业最主要的资源是人力资源。在监理企业向工程项目管理企业转化的过程中，政府政策的引导和专业技术人员的引进将是不可缺少的关键因素。作为工程项目管理企业，其从业人员应该有全新的知识结构，复合型人才不仅是指对技术、财务、商务、法律等知识结构的复合型，更是知识和技能、协调和管理能力的复合。其从业人员有不同工程类型的技术型专业，如房建、公路、铁道、水利、采矿、架线、管道等；有不同专业性质的技术型专业，如路基、路面、桥梁、涵洞、隧道等；
有不同项目阶段的管理型专业，如咨询评估、设计管理、采购招标管理、设备管理、施工管理、运营管理等；有不同职业内容的管理型专业，如投资管理、融资管理、合同及索赔管理、风险管理、网络计划管理、试验检测管理等。
监理企业缺乏项目管理经理，双语人才，市场调研人才，方案设计和设计审查专家；缺少经济评价和投资估算人才，融资管理和企业管理人才；缺少熟悉国际惯例的能从事国际工程项目管理的人才，很难形成具有核心竞争力的工程项目管理企业，应主动寻找外国咨询公司作为合作伙伴，争取在国内的世行、亚行贷款项目上与外国工程项目管理企业、咨询工程师进行中外联合监理或联合项目管理。
做好建设项目全过程的管理，对一个监理公司的要求是很高的，应安排专人收集、研究、传播国内外各类工程项目管理的模式及其管理的内容；各类工程项目管理模式的有关合同范本；实施工程项目管理模式的项目管理资料；项目管理的软件资料；有关项目管理的内部文件、资料、经验总结；有关项目管理的各种专著和论文等，为项目管理工作提供数据支持、资源支持。
可以预见，监理企业的主营业务必将由单纯的施工监理、独立于施工监理的试验检测走向“项目管理与施工监理一体化”，直至走向“专业化的项目管理服务”。
监理企业转型，转到哪里去，答案就是转到综合资质监理企业方向去，转到业主方的工程项目管理企业方向去。这是国家政策法规所倡导和鼓励的，也是监理企业的努力方向和必然。
可以预见，监理企业的主营业务必将由单纯的施工监理、独立于施工监理的试验检测走向“项目管理与施工监理一体化”，直至走向“专业化的项目管理服务”。
