一、化解分销与“直销”渠道模式冲突。在原代理模式下，纵向渠道层次多，这就意味着代理模式下的专卖体系相对于特许经营模式下的专卖体系成本高、效率低。同时，在传统代理模式下建立的专卖店，店铺素质可能参差不齐，这就导致终端功能上劣势于特许加盟店，甚至没有条件或没有能力把终端功能复合化。再有，在特许模式下绿色世纪向特许加盟商所输出的组织资源（尤其是企划、培训、促销、市场政策、技术支持等）更可能优于代理模式下的专卖店。很明显，代理商作为“二传手”，其资源输出能力、服务能力肯定不如总部，因此代理商旗下的专卖店在特许加盟店的“冲击”下，生存与发展挑战不言而喻。因此，在这种情况下欲化解或缓解渠道冲突，就要求绿色世纪尽可能为这两种模式下的专卖店创造可能平等的竞争条件、营销环境和市场机会。如果进一步细化，可以概括为几点：一是对两种类型的专卖店不要有价格歧视，统一两种类型专卖店产品进货价格、销售价格，这是一个基本点；二是启动“市场助销工程”，由绿色世纪下属各分公司负责执行。企业加强对代理商的组织资源输出力度，并且资源输出要尽量等同于或接近于对特许加盟店的组织资源输出，使代理商有能力更好地服务于其旗下的专卖店，或者其他终端；三是可以搞一个“营销升级工程”，对代理模式下的专卖店进行改造、升级，包括在店面形象、店铺功能、营销能力等诸多方面。在升级工程完成之前，在其可辐射区域内暂时不设特许加盟店，以进行暂时性的保护。
二、化解自营与经销产品的冲突。绿色世纪是一个资源的输出者，输出的资源包括产品资源、政策资源、广告资源等诸多方面。通过资源的整合化输出可以有效提升渠道商生存能力、赢利能力和发展能力。就产品资源输出而言，绿色世纪必须考虑如何实施产品搭配，使这些产品既不互相“顶牛”而分流客户，又能使产品在销售上相互促进、相互带动，增强企业和专卖店的赢利能力，进而使产品组合处于一个最优化的状态。一般而言，产品搭配有三种：第一种是独家搭配，只销售一家企业的产品，本案中绿色世纪并未采取这种产品搭配策略；第二种水平搭配，只销售一类产品，这些产品可能是多个企业、多个品牌，但是这并不符合绿色世纪的战略和长远利益；第三种是纵深搭配，使销售产品相互补充、相得益彰，这确实符合绿色世纪的发展战略和长远利益。因此，在与澳洲、新西兰、美国等境外品牌合作过程中，要选择与本公司产品线互补性强、功能差异化的产品，有选择地实施有限分销，这样有利于发展壮大自主品牌的同时，也防止在无形中培育一个强大的竞争对手。要知道，境外品牌习惯于以渠道合作为跳板，并投石问路于中国市场，在把握市场脉象或觉得市场已有起色后，就有可能要到中国投资建厂，或设立自己的营销机构，这种“借船出海”的战略绿色世纪不能不提防。同时，绿色世纪也可以以境外品牌产品为“试验品”，密切关注其市场走势及市场潜力，如发现具有市场潜力，则可利用自己的研发优势，采取“边销售边开发”的策略，研制境外品牌产品的替代品或更新换代产品，并适时推出，以确保在与境外品牌合作合约到期后，或者境外品牌产品在中国市场经销权发生变化时，使绿色世纪不至于失去这块培育已久的市场，以及庞大的消费群。这样，在合作期内，绿色世纪和境外品牌来说应该是双赢的，并且是双方可以接受的。做市场就是这样，不但要讲究策略，更要注重战略，看得远才能走得远！
