同时，面对同样问题却作法完全不同。在“拒建工会事件”之后，沃尔玛全球总裁李斯阁来京，向清华大学捐赠100万美元成立中国零售研究中心。此举虽以危机公关的态势出现，但在紧临零售业开放一个月之际，在沃尔玛工会事件被曝光后，沃尔玛在此时进行捐赠的意义非同寻常，实际上是对其品牌进行有效管理的行动，加强在中国政府面前的品牌形象建设。
2004年12月11日，零售业开放后，对外资零售企业的很多投资开店限制都将被取消，包括企业可以在华独资建店，外资企业可以进入二三线城市。沃尔玛的这种行动无疑是重要的品牌公关行动，是积极从品牌角度应对问题的明智之举。
如今，日本老牌化妆品品牌资生堂面临着欧美日韩知名化妆品巨头中外势力的不断夹击。面对2008年要达到70亿元的销售目标压力，资生堂临危发力，采取并购的方式进入中国各个消费领域，与欧美品牌全面争锋。对于资生堂来说，并购当然是一种渠道上的考虑，但资生堂在品牌维护上鲜明态度是核心的原因，不要销量要品牌。
“如果新产品要打入市场，只有在固定消费群稳定在一定份额之上以后，才会在产品上印上资生堂商标”（池田守男）。另外，资生堂在渠道建设的规范性上，保证了其产品的中高档品牌形象。如90%的产品在百货店专柜销售，并且，从不单独参加任何商场举行的打折、积分等活动，促销活动必需由北京总部统一安排执行等等，这样在渠道上就显示出它的高端姿态，以维护始终如一的品牌形象。
资生堂过去一直秉承与其它企业合资合作的方式进入新市场，但中国中低端市场强大的消费力使得他们不得不改变过去一贯的发展模式。而采取收购成熟本土品牌的方法去占领中低端市场，并藉此迅速扩大销售网络，构建更完整的品牌线。因此，可以看出，资生堂总是小心谨慎的维护着品牌形象，从不乱发展新的品牌线，这是它多年来在中高端消费者心目中所树立起来的品牌形象非常稳定的原因。
