取消南北分治，奥奇丽收权
在公司组织结构变更的初期，由于发展的惯性，奥奇丽的业绩仍然呈现出增长态势。虽然也发生了大量工作衔接时所发生的问题，但这些问题并没有损害奥奇丽总体业绩的增长。然而几个月后，负面效应便逐渐显现出来。
首先是业绩出现了停滞，继而是负增长。由于南北两个公司各自为政，其间的协调、配合便大大减弱了，在实际操作中造成了许多矛盾和纠葛。而且南北两个公司的组织形式也极大地增加了管理成本，组织架构重叠，效率低下。所有这些弊端最终迫使于晓声在2004年7月，也就是距离上次变动6个月之后，宣布取消南北两个公司架构，再次将权力统归于奥奇丽。在这次组织变动中，于晓声再次做出惊人之举，不顾其他奥奇丽高层的安排，将东北大区经理宗常宝提拔为奥奇丽总经理。也就是说，许多原本在奥奇丽比宗常宝位置高出许多的人统统成了宗常宝的下属。
但宗常宝的上任并没有挽回奥奇丽的颓势，虽然他也采取了许多积极的措施，比如削减营销成本、清理冗员，但奥奇丽的业绩还是不可挽回地往下滑。
但总体而言，由于销售的惯性，2004年度，奥奇丽的销售业绩还是增长了。2003年，奥奇丽的销售额为6亿元，而2004年的销售为9.6亿元，其中在3月份更是达到了1.3亿元，成为奥奇丽业绩最辉煌的一个月。可是在2004年的后几个月，奥奇丽的销售额是逐月递减，这种情况一直持续到2005年，而且变得越来越严重。知情人士透露，2005年1～4月，田七的销售额只有1.8亿元，比去年同期下降了60%。
奥奇丽“精兵简政”，重挫员工士气
奥奇丽之所以从巅峰跌落下来，原因是多方面的。过分乐观，被早期所取得的成功给冲昏了头脑，是其中的一个关键因素。一位曾在奥奇丽工作过的员工甚至用一句古话来形容奥奇丽：“天若令其弱，必令其狂。”
在经历了2003年出乎意料的成功后，奥奇丽信心爆棚，在过分乐观情绪的感染下，为2004年制定了一个不切实际的增长目标:要求在2003年销售额6亿元的基础上，2004年的销售额要达到16～18亿元。以此为目标，奥奇丽开始大规模地招兵买马。其中北方营销总监杨超一马当先冲在了最前面，开始扩大各地办事处和业务代表的规模。2003年，奥奇丽在全国只有600余名业务代表，地区经理也只有100来人。到了2004年，仅此方奥奇丽，最多时业务代表就有2400人，地区经理有300多人。有人开玩笑说，有一段时间，奥奇丽的一个经销商后面就追着10个业务代表。虽然这些业务代表为加强奥奇丽在终端的铺货、陈列做了大量工作，但却改变不了这样一个事实，在经历了一年多的高速增长之后，田七的销售增长终于不可挽回地放缓了。其实早有人指出了这么做的风险，因为随着广告效应的递减，人们对田七产品很有可能不再那么热衷购买。
