对于欧莱雅来说，一旦接手这两个品牌，借此展示自己的品牌提升能力，给这两个品牌打上“欧莱雅制造”的印记，是无可厚非的。但是，欧莱雅显然对这两个品牌理解不深，对中国大众市场的特点理解不深，因此，其行动方案显得过于轻浮。
2004年，首先是小护士高调出击，抛出了8个月销售15亿元的市场目标。为了完成这一目标，“新小护士”希望改变“老小护士”的形象和产品架构，通过大张旗鼓的终端改造和新品推广来实现自己的市场目标。实际情况是，消费者未能很快接纳“新小护士”。“新小护士”的改变太大了，定位过于年轻，让老的消费者彷徨不前，新的更年轻的消费者难于选择，于是，“新小护士”就成了一个让人耳目一新的怪胎。
在“新小护士”推出后的一年时间里，欧莱雅花费了大量的广告费、专柜费和终端费用，结果却没有形成销售优势，更不用提15亿元的销售目标了。小护士品牌形象紊乱，销售人员不得不依赖批发市场冲击回款量，市场价格混乱不堪，经销商观望不前。
2005年，欧莱雅的小护士开始压抑自己的浪漫和傲慢，重走回头路，走老品的调性，大有放弃2004年小护士品牌主张的意思。但是，经过2004年的大规模折腾，在小护士身上，老的品牌即便是“风韵犹存”，可吸引力已是大打折扣。
2005年，小护士的市场价格持续混乱。欧莱雅，是否会重新整合小护士呢？
在羽西身上，欧莱雅犯了同样的错误。
先是自高自大，收购羽西之后，没有进行深入研究，欧莱雅就开始了品牌改造。欧莱雅自认为非常理解羽西的品牌内涵，轻率地深化和放大羽西的“东方化、亚洲化和中国化”，用放荡不羁的“草书”来阐释“欧莱雅的羽西”品牌调性，把羽西从一个洋气的东方人变成了一个传统的、土里土气的“文化”女人。羽西一旦变得土里土气，谁还愿意购买？
很快，欧莱雅也认识到了这一问题，开始重新规划羽西的品牌感觉，放弃了挥毫书写的传统风格，重新赋予羽西国际化、时尚化的内涵。
