案例：代理商扬先生的沉浮
2001年初次创业的广东的扬先生在准备代理某个品牌大败毒时向我们进行咨询。当时广东治疗性病的产品中西尔安大败毒胶囊是绝对领导品牌，它的成功引发了其它厂家的跟风仿制，其时市场上大败毒产品不下十几个，扬先生对该产品信心不足犹豫不决。我为他分析：西尔安大败毒的成功使对大败毒产品在消费者和渠道商的心目中知名度、认知度和可信度极高，由于其采用“专柜+广告”的营销模式尽管自身取得了完美的成功，但是由于牺牲了消费者的购买便利，会使广告有一定的流失，其它品牌的大败毒采用差异化策略通过进入商业渠道的方式填补了一些空白点，尽管不可能取代它，却也有一定的斩获。扬先生还想采用逐步蚕食的策略，像西尔安那样在局部区域采用“专柜+广告”的营销模式徐图扩大。考虑到他的资金和人员以及操作能力的不足，被我否决了。后来我们制定了如下策略：采用差异化渠道策略和价格策略，不操作具体市场，在各地级市场寻找具有商业通路优势的二级代理商，双方以底价结算，扬仅负责市场管理和市场支持。本着突出大败毒通用名淡化品牌名的原则，重新设计包装；在价格上控制终端零售价使其低于西尔安大败毒（其它产品零售价和西尔安一样），并给予零售商更大的利益空间。按着这个策略执行，很快就见到了实效，很多目标代理商原来经营其它厂家的大败毒产品，拥有固定的销售网络，但在更大的利益空间的感召下放弃了原来的产品转而热捧扬先生代理的大败毒，出于同样的原因，很多批发商和零售药店也把扬代理的大败毒作为主推品种。在几乎没有什么投入的前提下，不到两个月，扬代理的大败毒就在广东省打开了局面，每个月销量超过了300件。
初战告捷，扬同志信心暴棚牛气十足，准备进行更大的飞跃。这次他买断了一家药厂的感冒片，作为该产品的全国总代理。他说，这个产品的内在成分和著名品牌感康的完全一样，克隆大败毒的成功经验，就可以迅速在全国打开局面并建立覆盖全国的销售网络，以后开发后续产品利用现成网络就可以达到利益倍增，并进而成为影响全国的产品代理商和开放商。我提出了相反的观点：感康虽然是目前感冒药中的强势品牌，产品效果口碑不错，但它在品牌传播过程中宣传的是产品商品名而不是通用名。所以尽管感康知名度很高，普通消费者对其通用名和其组方成分并不了解。快克、泰克等感冒药和其组方完全一样，却没有能够从感康的畅销中获益。因此推广这个感冒片无力可借，如同推广一个新产品，这完全不符合跟进策略的初衷。扬坚持了自己的观点，投入几十万买断了该产品，开始了风风火火的市场运作。利用原有的网络，产品迅速覆盖了广东市场，同时通过媒体广告和会展等形式进行全国招商。结果差强人意，全国招商应者寥寥，大败而归；而通过网络分销下去的产品在零售终端遭遇了冷漠，最后终端和分销商纷纷退货，全部投入颗粒无收。随之而来，在经营理念和责任划分等方面的分歧导致了他合作体系的破裂，扬先生从终点又回到了起点。
