背后的问题：经销商的转型
宝洁已经不止一次地表明了自己对经销商的要求：那就是一个覆盖面很广、资金雄厚、能独立操作宝洁的品牌的大型经销商。纵观中国整个消费品行业，从制造商到经销商再到零售商，我们不难发现，其中发展最慢的便是经销商。
而连锁型的大型零售商这几年来的销售总额、在社会消费品零售总额中的比例每年都在上升，并且门店数量也在不断增加。单就宝洁而言，连锁零售商的生意占比已经超过了60%以上。经销商已经是一群越来越失去话语权的群体。他们存在的意义，就是对日益强大的连锁零售商所形成的新兴渠道—现代零售渠道—的补充。宝洁在美国的成功经验也表明，渠道的发展趋势就是连锁零售商＋批发商。而批发商对他们而言，则是越大越方便管理，越大成本越低。而如果他们连这点都做不好，被炒则是必然的。
宝洁的强腕，无非是在有意无意间推动了一场中国日化行业的经销商转型。经销商转型的出路也无非在于两条：一是往物流配送型转型，二是往代理营销型转型。宝洁正是站在全球的高度，看到了渠道变革和经销商转型的必然趋势，这把刀子何时动下去，只是一个时间问题。而那些经销商们，哪怕今天不是被宝洁炒掉，明天也必然会被渠道变革的洪流所吞没。
在未来，连锁零售商的力量将愈发强大，无论他是本土的或是跨国的，他们将肯定取代经销商所代表的传统渠道成为渠道主流。而经销商，也不会因为产品和品牌的增多而愈变愈多，正相反，经销商将愈来愈少，他们会通过合并或是收购重新进行组合，并且，他们将会超越地区的限制，成为适应未来渠道的超级大型经销商。
而宝洁，正在成为主导中国日化行业渠道变革的一家重要的制造商。
