人才测评，通过对人的性格、能力、兴趣等的全面分析，结合企业文化和企业战略，帮助企业成功实施人才招聘和选拔、团队诊断及优化，其逐渐成为企业人力资源管理活动中不可分割的一环。然而，如何对人才测评进行成本收益核算又成了企业人力资源管理者亟待解决的问题。
老虎伍兹能剪草坪吗？
疑问：
中国人习惯说，人贵有自知之明，这从一个侧面说明，一个人不要说了解别人，即使是对自己也可能是一知半解，人才测评能做到这一点么？
专家：
每一个人都具有核心优势与比较优势，而这一切不可能在短短的半个小时或者是二三个小时当中被发掘出来。同时，对于个人而言，他可能在某一个方面表现出来自己的优势，并可能会把这个优势当作自己的核心优势，但是，它潜在的能力却可能创造更大的价值。
譬如在高尔夫球场上的老虎伍兹在年少的时候更擅长修剪草坪，并具有极快的速度，但这并没有让他成为一个出色的园丁。因为在未来的时间里他发现了自己的高尔夫天份。但事实上，相当多的人在人过中年的时候还不一定找到自己的目标。"女怕嫁错郎，男怕入错行"就是对自己不了解的生动写照。
在企业里这主要表现为两种可能性：第一种可能是对某一项工作很有兴趣，但可能暂时不具备胜任的能力。例如一个技术人员虽然很想从事销售管理工作，但其沟通能力、主动性等尚未胜任。第二类就是伍兹问题，即一个人在某一方面可能表现出了潜能，但这不等于他一定愿意朝这个方向发展。正如一个枪法非常准确的企业管理人员不一定愿意改行去做猎手或职业军人。
因此，人才测评除了让你有了自知之明之外，最重要的却是不仅仅告诉你结果如何，而且还要告诉你是否就这个结果来衡定你是否保留或强化原有的发展目标。同时，如果一个管理人员的职业目标并没有因人才测评结果而改变，那么人才测评是不是白费了呢？不是，这个结果将在目标分解和确定进修培训内容上起到强化与积极的作用。
为库存人才制定整体计划
疑问：
在某些企业里面，即使是建立了对人才的进入渠道之后，一旦人才进入，就立即变成了"库存"，而人力资源总监则成了"仓库管理"人员。所有的档案几乎都成了"死"档。既然，人才测评在今天已经成为一个人力资源管理的整体方案的一部分，那么，在"死"档与"活"档之间，人才测评能提供那些帮助？
专家：
这也正是人才测评的发展潜力所在。以前的人才测评仅仅停留在"招一个最适合这个企业的人"，但今天它已经演变成为这个职位选一个最合适的人，或从这个团队里边找出一个最适合的人。
企业或人往往都把一个档案看作是一个敲门砖，进来了也就成了库存了。其余的都停留在这个人是好人，还是能人，是英才，还是奇才的笼统评价上，而不是看这个岗位到底是需要什么人才！这种趋势的发展导致企业满大楼里边都是本科生、研究生甚至博士生，所以要找一个整理资料的人都无法办到。
而一些企业的情报研究就是从这些小事上，似乎不是人才做的事情上起步。 可以说，过去，人才测评主要是出于招聘和选拔的目的而对特定的技能进行人才测评；但是随着人才测评的不断发展，同时由于在企业的人力资源管理中越来越明显的将对个人选拔、考核与培训培养结合起来的趋势，人才测评正逐渐向"管理发展计划"演变，并成为企业培养人才、以及人才培训中一个不可替代的重要手段。
用人才测评实行人员提拔"优选法"
疑问：
作为一种舶来品，人才测评是不是也存在一个水土不服，或者是需要本土化的一个过程？
专家：
这是本土做人才测评的公司最需要关注的一个问题，有一些公司本着对"原件""负责"的精神不加任何变通、仅仅是翻译过来就测评，往往就出现鸡同鸭讲的问题。每一个民族都有它本民族的特点与文化习惯。仅仅是从自信心这一指标来看吧，同一套测试题目，国内测评的得分可能要比国外的得分低，但这不代表中国人不够自信，而是受传统儒家思想熏陶的"谦逊"精神在发挥作用。
对于国外的测评系统来说，他们也许在西方更成熟一些，但在中国，他们也需要建立一个适合中国国情的"常模"，在这一点上，大家处于同一个起跑线上。
事实上，各个国家在最高层面上也早就采用了相关的测评技术：例如，美国1942年通过使用弗拉纳根编制的全套心理测验选拔程序，使飞行员淘汰率由65%下降到36%.中国空军也于80年代后期开始研制和启用飞行员选拔的心理素质检测系统，使招收飞行员的成功率有了显著的提高。
说到底，人才测评是招聘和管理的的最主要手段之一，也是通过科学方法对个体的行为和内在素质进行分析的手段，作为一种招聘、选拔的决策基本工具。
10倍的投入产出
疑问：
从成本来看，个人的测评费用大约在几百元到上千元，而一个企业测评所需要的费用就更不是一个小小的数字，对这样的一个投入成本，人力资源总监、或者是企业的老总会有这个魄力作出预算么？
专家：
先看下面的一个案例，在去年10月，在广州的一家公司总部，公司总经理江总刚把车开进公司大门，就被眼前的情景惊呆了。怎么回事？原来是公司今天进行员工招聘，本来预计招收30名，可是这一下来了400多号人，该公司人力资源部只有两个人：刘经理和小万，刘经理急急忙忙地来到江总跟前，问江总该怎么办？江总不慌不忙地走到办公室对刘经理吩咐了一下，然后让应聘的人对着电脑回答了一些问题，根据该公司用人的标准和刘经理，小万二人平时积累的经验，很快就聘到了自己想要的人。众人大惑不解，江总一语道破天机，这一切靠的就是科学的人才测评。
试想一下，用两个人来应聘400号人，时间怎么安排？从这样的一个数字中找到适合岗位的人又应该怎样甄别？在这个时候，人才测评的投入还能称为成本吗？
除了招聘的成本之外，在管理程序上的人才测评也将为企业的管理带来事半功倍的效果。国内人才测评专家将这个管理程序分解为五个部分： 一、在现任职位上没有明显成绩，不算是成功的，要尽快重新分流工作；二、正在适应，并能胜任其职位的要求的，或勉强能胜任并达到了一定的技能水平的；三、正在其职位上稳步发展，两三年内仍然能继续发展的；四、今后可让这个人负责更高的职务的；五、可以立即让这个人负责更高的职务的。
从这些分类来看，企业通过对团队的测评可以立即制定出二梯队、三梯队规划，这一点对于那些正在为企业人才青黄不接，或者是企业交接班头痛的企业家来说是一个很好的途径。相比较一个企业的可持续发展与战略未来，这些投入是必须的，并且这种投入应该说是投资而不是成本。
即使是退一步说，从成本的投入来看，这种资本的注入也是划算的。人才测评专家经过大量的调查统计，有这样一个计算人才测评投入产出的公式： （ROI）U==（Zx）*（R）*（SDy）-C 在这里，Zx表示选择率Z分数，例如从4个人当中选择1人，则Zx为1.28；R表示测评工具效度，假设为0 .5；C为测评成本；SDy为员工绩效所致货币价值的标准差，它等于该职位年薪的40%或70%，取最低值40%；如此，可以这样计算，对于一个年薪5万元的职位，投入假设为1000元的测评"成本"，一年对企业的回报额为： （ROI）U=1.28*0.5*5万元*40%-1000元=11800元。也就是说，投入1000元的测评费用获得适当的人选与储备后，一年的回报为测评投入的10倍以上。
