事实上，产业链总有一个“高利润区间”，从材料、配件到成品，中国的眼镜厂商们在链条上的低价值区间“搏弈”，以达到降成本并低价获得订单的目的。这样一来，本可以是合作伙伴的上、下游产业成员之间，却形成了竞争关系，在价值链上短短的低利润区间上演拉锯战，各自争夺最大利益，价格压力从眼镜厂商逐层向上游厂商转移。
有观点认为，新产品设计开发两端才是企业制胜的关键，一端是如何通过市场调研，经过转换研发设计出满足消费者需求的新产品，另一端是如何通过行销和品牌来创造产品的价值。而处在中间段的制造组装生产等工序则利润空间最小。这两端正是中国眼镜产业的软肋，是产业升级的关键所在。
中国成为全球眼镜制造基地之一凭的是成本优势，而我们必须清醒地认识到，这种优势会随着经济的发展而逐渐弱化，甚至消失，尽管中国经济的二元化结构将使这种优势维持较长时间。
经历了十来年发展，眼镜厂商打价格战带来的问题，不少业内人士都心知肚明。摆脱价格困境，眼镜厂商需要从价格竞争走向价值同创。也就是，眼镜厂商需要优势互补，提升产业的整体竞争力。
市场竞争无时无处不在，但价格战并非最佳选择。竞争战略之父迈克尔?波特2004年6月中国之行中再次强调：“好的竞争方式有很多种，有很多提供价值的方式。有一种关于竞争的想法更加有用，即如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。”
善于竞争，从横向来说，要求企业最终以差异化的竞争战略，找到各自不同的位置，尤如园中的百花，各有娇容，各吐芬芳。产品相同的企业之间，无论材料、配件还是成品厂商，能找到自己的细分市场，进行准确定位，就能够获得成功；而纵向，善于竞争就要求材料、配件、成品以及相关厂商之间，多角度、多层面合作，如为满足市场需求而进行的新产品开发，有可能从产品创意、设计开始，倒推到材料创新，到配件加工、电镀、焊接、成品制造许多环节都需要进行相关的各种创新，最终才能产生有生命力的新产品。日本企业界曾提出的“链条竞争”也就是这个意思，唯其如此，才能通过链条竞争力的提升，提高企业竞争力，提高区域竞争力，并最终提升区域产业在全球市场上的竞争力。
