招聘高级管理者时，层级越高企业越要看重价值观，尤是其核心价值观，看其和企业所倡导的价值观是否一样。杰克。韦尔奇曾说：招聘层级越高的高级管理者，再怎么强调价值观都不过分。坦率讲，在价值观考核方面，万达认为比较有效的办法是背景调查……价值观看不见摸不着，看得见摸得着的通过测评工具就可以测出来，而看不见摸不着的话，对于高层应聘者，更多的还是需要面试官尤其是非常有经验的老总，跟他们沟通，揣摩其价值观。
（万达的招聘流程与技巧）首先，在流程方面把关。应聘人经历串连式面试之后，到岗之前还会有背景调查。万达的背景调查做得极其严格，比如候选人必须提交一份专业的背景调查表，其中有一项内容，是要填写原工作单位的推荐意见并加盖公章。有时，甚至招聘一个酒店服务员都要求其提供背景调查表，还有学历证明、户口本、身份证等很多证件。对于那些在面试过程中表现非常好的候选人，背景调查若发现有污点，万达集团也会坚定地主动放弃。
其次，在面试技巧方面把关。如面试的内容包括：一、价值观，高端人才的文化融合能力以及诚信。二、学历，原则上万达集团地产开发业务人员全体人员及其他系统一线管理至少大学本科及以上学历；三、经验，对于层级高的管理人员，一般要求有知名公司管理过知名项目的经历；四、能力，包括业务能力和专业外的综合能力。
自定义的万达
采访的开场话题，源自我在万达自己网站上看到的新闻，报道称：2月15日上午，“2009年宏观经济形势分析”讲座在北京万达铂尔曼大饭店成功举行。王健林董事长等集团领导及总部各部室、规划院、酒店建设公司员工共300余人现场参加了讲座……“提及此事，曾茂军先生表示自己也聆听了此次讲座，集团举办这次讲座目的是为了让集团上下了解国际、国内宏观经济形势及其背景、原因、特点和发展趋势，还有国家的未来产业政策，便于大家对当前的经济形势有更全面的理解和认识。
对于大势的判断，万达看好中国经济的未来，总体上采取的是谨慎乐观的态度。
不过，由于地产行业的特点，今年谈地，一般要2-3年后才能全面销售或开业，就是现在所做的事情，往往需要等到未来的两三年才能见结果。所以，曾茂军先生说，“我们需要对未来两三年有一个判断，否则，等到两三年之后真正的机会到来，再行动实际上肯定是来不及了。这个是行业的特点决定的，比如我们判断地产还是会升值，那么我们现在就需要准备地皮，否则几年之后真的升值，我们想购置就会比现在的难度大得多，而且，再等整个项目完工，时机说不定已经过去了。”所以，万达至少要预计未来两三年的趋势。也正是基于此，曾茂军先生告诉我们，万达的人才也有相应的储备期，时间短的话三至六个月，时间长的需要半年到一年。这些储备人才经过一段时间的培训学习，然后再配置到具体的岗位。
在目前全球经济危机的背景下，万达的的人才战略是：积极储备一些优秀人才，一些现有人才的成长速度赶不上万达发展速度的，可能会有个别的末位淘汰。目前真正淘汰的概率很小，原因主要是新诞生的岗位很多，比如他不适合这个岗位，可以调配到对能力要求低一些的岗位。在这一点上，业态单一、规模较小的企业员工被直接淘汰出局的概率就要大些，由于万达城市综合体业态的多样性，万达集团产业链相对比较长，给员工提供了较多的发展机会。
曾茂军先生此言证实了此前的摘录，而且，访谈中曾茂军先生补充说：“对于价值观适合万达的员工，能力有些欠缺的，万达可以给其第二次，甚至第三次机会，但是价值观和万达文化不匹配的，万达会毫不犹豫地淘汰。万达有过这样的例子，就是个人业务能力等方面都很优秀，但是价值观方面不符合万达文化，如不诚信，这样的话万达毫不犹豫就淘汰掉。这是万达一个不变的用人理念。因为在万达核心价值观：诚信、创新、自律、和谐中，诚信是排在第一位的。”
接下来，围绕“金融危机前后人才招聘选拔经历的变化和应对”这一话题，曾茂军先生的谈话，编者受其启发、大胆归纳，妄以“变与不变”概括：作为万达这样一家规模大，行业领军的企业，在这样的全球大波动背景下，仅是从其招聘选拔为例以管窥豹，除了这一不变的用人理念，到底哪些是变化的，哪些又是不变的呢？针对变与不变，万达的对策又是怎样的呢？
不变的万达
本刊正式抛出的第一个问题，是针对目前招聘市场的现状：互联网上流传几句话：不提职、不加薪、不跳槽。就是成熟型人才大多选择卧槽，因此中高层人才流动明显减缓，企业需求难以得到满足。倒是那些非成熟型人才，在目前人才市场上更多，求职需求也很难得到满足。笔者也注意到，大连万达网上紧急招聘的职位，很多是总经理级别的，并且还有这类储备人才的招聘。
对此，曾茂军先生说，“针对中高层优秀的成熟型人才，招聘难易和企业的用人标准也有关系，在选择行业精英时，这种难题是难免的，在目前的阶段，高级人才的招聘比以往反而更难些。”
在中国，高端商业人才并不是很多，这些人才需要跨行业，懂经营，会管理，而万达的这类人才还要根据万达的特点，掌握一些商业地产知识。作为已是中国商业地产第一品牌的万达集团，国内的商业地产人才，大多数都是其在发展过程中培养起来的，想从同行那找到合适的高端人才并不容易，而院校培养的具有实战能力的商业人才也比较少。
另外，曾茂军先生也表示，一个项目运作的高端人才，要具备完整的项目运作经验，一般需要经历一两个项目周期，而这个周期短的话是三四年，长的话就要五年左右，两个项目完整运作下来，大概六至十年的时间就了过去，所以，这类人才完全从内部培养无疑成本比较高，周期也会太长，非常不现实。
因此，难怪万达集团人力资源部80%以上的招聘精力，要放在高端人才的招聘上。但是目前这样的大背景，以及万达对这种人才招聘的“挑剔”，效率低的难题也无疑常遭遇。对此，万达当然需要结合自己的实际给出对策，但是其招聘选拔制度、流程、方式、理念并没有变化。
此前就听说万达集团的用人理念是宁缺勿滥，在这一点上，市场以及业务发展要向人才让路，如果没有合适的优秀人才，那么业务可以放缓一些再进行。另外，一如前文，万达即便选择将人才经历和背景要求可以降低一些，但对于人品、思想素质的要求不会降低。
访谈中，曾茂军先生说，“即便金融危机导致很多企业要么倒闭，要么裁员减薪，但万达一开始就承诺不裁员不减薪，到目前为之，依旧还是继续招聘，和往年以及整个招聘选拔市场对比，万达今年的招聘规模不但没有减少，相反还有增加。”
曾茂军先生说：招聘工作也是一个营销过程，既营销企业，也营销个人，既然是营销就有售前、售中、售后三个阶段；就售前阶段而言，面试官首先是必须找到企业的卖点，表明自身优势。相对而言，万达的优势还是很明显的：良好的企业发展愿景、广阔的个人事业平台、和谐简单的人际关系、优厚的物质及福利待遇、独特优秀的企业文化，是万达吸引人才凝聚人才的5个方面，。
万达的员工尤其是高管还是相当稳定的，当然，还会有人因为其他企业的薪酬水平、给到的职位比本人在万达的目前水平要高，被别的企业挖走，但是相比较而言，到万达来挖人的话难度很大。而且，万达还是一个很开放的企业，欢迎离职员工归队，每年都会有离职员工的回流 ，内部员工对回来的员工也不会有成见。
比如最近我们就有一位高管，在别的公司做到很高的职位，但是最终还是回到万达，因为在万达工作，大家觉得工作的状态非常好，企业内部员工的人际关系非常和谐简单，没有公司政治，企业本身的快速发展也给员工提供了良好的发展平台，这是很多公司很难有的优势。
在万达，王健林董事长有宏伟的梦想，“国际万达、百年企业”的远景是让很多的职业经理人追随王董事长去实现共同愿景的原因，万达也长期专注于此行业的发展，所以，在项目质量、处理客户投诉方面，万达会非常在意，这也是万达以后生存发展的基石。万达人非常热爱和保护“万达”这个品牌。
万达在招聘的时候采取串联的形式，应聘者要一关一关过，任何一关不能通过的话就会被淘汰。因为不同的面试官，考虑问题的角度会不一样，那么所有关通过了的话，说明是得到大多数人认可的。
对于一个高层职位的经理，一般需要经过的4-5关。不过不同的职位和层级具体操作方式有所区分，偏业务型的人，由用人部门先初试，比如是一个IT信息安全员，会首先需要IT部的人面试，在专业技能层面把关，通过他们的笔试、面试后，再由人力资源部门复式；对于比较高层级的人，比如一个总经理，一般首先由人力资源部的人来面试，因为这类人才更重要的是概念技能、综合性的能力，他们可以不是财务、工程、营销或人力资源方面的专家，因为有强大的专业人才来支撑，但是在企业文化的适应度、综合沟通协调能力、领导能力等方面所占的权重会高于具体某方面的专业能力，而这些方面的综合能力，人力资源专家更有发言权。很难说一个职业经理人要求的是哪一方面的技能，而是属于领导导向型、概念导向型、职能导向型、综合型的人才。
具体的招聘渠道，万达集团针对不同的人才需求选择不同的招聘方式，目前各种招聘渠道都在使用，这样能够有力地保障高效、低成本地获取企业所需的各类人才。
第一类，报纸、杂志、电视招聘。主要针对物业管理、保洁、保安等低端职位，因为这些人员一般很少上网找工作。
第二类，猎头。对于企业所需的中高端人才，一般都采取猎头的方式；中端是指各分公司总监以上职位的人员，高端是指副总以上职位的人员。
第三类，高端人才招聘会。如针对经理人阶层的招聘会。
第四类，校园招聘。针对优秀本科、硕士毕业生。
第五类，内部推荐。就是员工将自己的朋友、以前的同事介绍到公司，只要是符合万达价值观和岗位要求的优秀人才，万达总是敞开胸怀的。但是集团执行亲属回避制度，万达的制度不允许直系亲属在一个公司，这也是集团和谐简单人际关系营造的基础。
这几种渠道，从比例上来讲，也和以往没有变化，但一定是分层级、分岗 位，比如对一线员工可能97%以上甚至100%，都是通过报纸、杂志或者电视，高级人才招聘猎头的渠道要占到招聘人才的70-80%，网络搜索或内部推荐则可能只有20-30%.
变化的万达
积极的万达人看多中国的经济，对经济危机的理解也是机会大于危机。招聘战略随着企业战略进行调整，万达期望在项目及人才方面均“抄到底”，第二就是建立长期的人才储备数据库。
万达集团人力资源部调整了招聘策略：第一，不刻意限制人才的行业和专业背景；第二，尽可能将所有的招聘渠道都发挥到极致；第三，尽可能多地和猎头公司合作，多积累储备一些高端人才信息。
对此，曾茂军先生表示，就目前的情况看，首先，是人力资源部门自身的工作量比起往年相对要大很多。主要是因为万达判断目前是拿项目比较好的时机，所以拿了很多地，有了地当然不能任其闲置，于是要赶快把人员补充上，快速挑选人员培训，包括尽快储备一批人以备陆续调用。
其次，是招聘双方都变得很慎重了。这一点用来描述中高层人才市场的现状尤其准确。曾茂军先生分析说，就这类求职者而言，正是因为可以选择的机会少了，所以面对来挖角的机会，除了考虑到薪酬等物质上的回报，还会看自己是不是和企业的文化、岗位需求相适应、这类人才毕竟有着几十上百万的年薪，一旦不匹配的话，丢掉工作再重新找下家实际上比一般的求职者要更难。就企业来说，即便对这类人才的选择余地还是和以往一样，但是对象本身因为收到的OFFER要少，客观上也就给了企业更多的时间去沟通和了解，比如以往可能不等你做背景调查，对方就被别的企业抢走了，而现在则可以完整地做好这些流程。
所以，事情有利必有弊，目前这样的情况客观上也就有其好处。
再次，是万达的选人标准相比以往可能更高了。因为以前大家都在抢人，如果标准定高了，有可能需要的人会迟迟到不了位，人家很容易就被别人选走了，但是现在抢人的可能性降低了，允许我们把标准提高，允许我们花更多的时间和精力去沟通、去做背景调查，吸引比以前更好的人。以前还不等你做背景调查、反复沟通，人家已经受到别人的录用消息了。所以尽管成本并不一定降低了，但是吸引到优秀的人才可能相反是变容易了。
最后一个重大的变化，那就是建立一个数据库，记录下招录人的全部过程，进行信息共享，把面试后的人员分类管理，所有面试过的人员分为通过、储备、淘汰级。
对于集团化的公司来讲，建立真正意义上的人才库是有很大的意义的，由于集团化公司内部HR从业人员多，没有信息系统的管理，很难做到信息的贡献，而传统的恶e-HR系统主要对入职员工进行管理，很难做到对面试全过程管理的，尤其是对猎头公司和候选人的管理。在以前并没有一个很好的系统来记录并让所有集团HR共享，于是过两天被淘汰的人，或者是已经被正式录用的人，甚至是已经工作了很长一段时间的人，又接到集团其他系统HR的面试通知，这个时候就会很可笑，对方会觉得这家公司的人力资源部门管理上有很大问题。 所以专门有针对性开发的系统就很有意义，目前招聘工作已经很难离开系统工作了。这个暂时是在我们HR部门内部试用，比较完善后，我们就在整个集团范围推广。让所有的人都来使用，不光提升招聘自身的管理水平，还有整个团队各系统、各公司招聘人员的专业素质。全国现在用这样系统的企业还是很少的，我们现在用它，一方面是建立人才库，管理我们的人才信息，另一方面也是管理我们的猎头客户。
最后这个变化，实际上正是采访即将结束，曾茂军先生对于这一领域不足有感而发的谈话，不过正好为其不竭变化作了最好的注脚。生命不息运动不止，因为生命在于运动，企业的发展大概亦是如此。但是，对于万达那么多的不变，我们又该作何解释呢？
其实，变与不变，完全可以回到那个老调重弹的哲学命题，也即静止与运动的相对论，没有什么绝对静止，有所谓的“静止”也不过是在量变的累积阶段。如此，也就可以说，万达的不变，既是是其变化之后的成果，也是在为下一个变化做准备。我们期待万达能常变常新，也期待万达如愿成为生机勃勃的百年企业！
