新加坡金鹰国际集团（RGMI）是一家以资源为基础的多元化业务集团，集团主要下辖四个业务单元，分别是纸浆与造纸行业、化工纤维行业、天然气发电行业与棕榈油生产行业。
集团的总部在新加坡，公司1996年进入中国，目前在国内建立了多个生产基地，分布在山东、江苏、江西、广东、福建等省。
金鹰人才库的建立包括以下5个步骤：收集员工信息、划分人才库与人员选拔、基于胜任力模型进行人才评估、基于岗位制定发展计划，以及人才库的更新与评估。
步骤一：收集详尽的员工信息
在具体实施人才库项目之前，首先需要尽可能的收集有用的员工信息。金鹰国际集团人力资源部门为旗下每个员工建立了个人档案（Personal File），专门收集整理相关信息，定期进行维护更新，并以此作为未来人才库人员甄选和发展计划制定的依据。这些信息主要包括两类：
其一，员工背景信息。包括员工的各类基本情况（如年龄、性别、婚姻状况、语言能力等）与过往的履历（包括教育经历和以往工作经历）。
其二，员工在公司内部服务的经历、以往的绩效表现，以及员工在公司内部的培训经历等。
步骤二：人才库层级划分与人员的选拔
鉴于集团庞大的规模和复杂的组织结构，单一的人才库很难满足集团所有管理层级对于人员的需求，因此，我们根据管理层级分别建立了基层人才库、中层人才库和高层人才库（见图表1）。
人才库的层级确定之后，接下来就是确定每一层级人才库的选拔标准。建立选拔标准需要考虑多方面的因素，最常用到的一些硬性标准包括员工在企业内部的服务年限、最低学历要求、员工内部职级要求、员工年龄范围以及以往工作绩效等（见图表2）。当然，这一类型的硬性标准不宜设立过多，否则会过滤掉很多有潜力的员工。
需要特别指出的是，由于建立人才库的目的之一是培养组织内部能力以支持未来的发展，所以这些硬性指标只能作为参考。在人力资源部和公司高层管理人员选拔人才时，更大程度上是在考虑人员的潜质与可塑性（这也是把年龄作为选拔选拔标准之一的原因）。人才库选择的人员是高潜质员工，而不是企业的关键员工。选择应该着眼于员工未来的发展而不是现在岗位的重要性。
此外，人才库人员的选拔不仅仅是人力资源部的工作，在进行这一选拔的时候，需要公司各职能部门经理与高层管理人员的帮助和支持。通常情况下，人力资源部负责给出人才库人员选拔的标准，然后由目标人才库的上层经理，根据标准提名人才库的候选人名单，再由人力资源部审核之后交由公司高层最终决定。
步骤三：基于胜任力模型的人才评估
在人才库人员的名单确定之后，随之而来的工作就是对人才的胜任能力进行评估。这一评估所需要运用到胜任力素质模型。
胜任力素质模型（Competency Model）是一套基于组织发展战略需要与岗位能力需求的系统工具，它将组织对于员工的能力要求分为若干类别，其中的每一个类别都对应若干能力类型。能力的分类方式很多，每个公司都有自己的分类方法和自己的分类名称。在金鹰，我们将其归纳为三类：核心能力、管理能力和专业能力。
核心能力
核心能力反映了公司对于全体员工的要求。核心能力往往从企业核心价值观和企业文化中提炼出来。确切地说，核心能力更类似于一种价值取向，反映了组织欣赏和接受的员工类型，通常和员工所在职能没有关系。核心能力虽然应用于全体员工，但对于高级别的员工要求会高于低级别的员工。
管理与领导能力
管理能力体现了员工管理自我、管理他人、管理团队、领导力以及战略规划与决策等能力。这一类的能力应用于某一级别以上的员工，并且随着级别的提高，能力的要求也越来越高。
专业能力
专业能力主要是基于职位职能，体现了某一职位对于某些专业能力的要求，如财务部人员需要的财会知识、税务知识，人力资源部人员需要掌握劳动法知识等。
由于企业对于不同层级的员工在某一能力上的要求是不同的，因此，我们对每一项能力都从低级到高级进行区分，通过鲜明的、可供识别的行为描述，帮助员工进行能力评估（见图表3）。
这样，任何一名员工的能力都能够借由胜任力模型从核心能力、管理能力和专业能力三个方面得到综合的描述和评价。
步骤四：基于岗位制定发展计划
在获得个人能力评价后，借由胜任力模型，我们同样可以得到某一职位对人才能力要求的描述与评价，在此基础上结合该岗位的任职要求，得出其所需具备的能力级别。然而将这一级别与员工现有的能力级别进行对比，就可以看出某一员工现有能力是否胜任该职位，同时也能找到这一员工需要培养与发展的方向，为将来的职涯发展做好准备。如图表4所示，李经理在决策和变革管理方面还不能完全胜任，未来需要在这两方面进行提升。
为了保证组织稳定的发展，组织关键岗位上的人员需要保持一定的稳定性。但由于员工流动性、自然淘汰（如年龄原因）和组织扩张（导致人员晋升）等原因，组织中这些关键岗位会面临人员空缺，而这种现象对组织的运营和发展造成较大的影响。金鹰实施的人才库计划，通过在全集团范围内共享和培养人才，在一定程度上缓解了关键职位上的人员空缺。
比如，根据人才库中人员的具体情况，为某一员工设定一到两个可能的未来职位。这个职位既可以是更高的层级（考虑到未来晋升到更高的职位），也可以是同级的其他职能的职位（考虑到员工拓展其他职能的能力），再根据未来职位的能力目标与员工现有能力的差距，找到员工基于未来发展的能力目标（见图表5）。
我们发现，通过这一行为，即使在目前岗位上100%胜任的人也可以为其制定发展目标。
此外，推行人才库计划不仅有针对性地为组织的关键职位培养人才以保持组织的稳定性，还能推动组织发展，帮助企业实现战略人力资源规划。
步骤五：人才库的定期更新与评估
人才库中的人员名单并不是静止不动的，企业需要定期（通常为1年）回顾人才库人员的名单。有一部分人会因为晋升到新的职级或者离开企业而离开人才库，而每隔一段时间都会有新的符合人才库人员选拔目标的人需要加入新人才库计划。另外，当一个周期（1年）结束的时候，我们需要评估人才库人员能力的发展状况以及个人发展计划的达成状况，适时地作出检讨和改进。
事实证明，新加坡金鹰集团在中国地区实施人才库计划不过数年，虽然组织规模与管理人员团队不断扩张，但人才库计划的实施有效地为整个集团在中国地区的人才培养指明了方向。其中，通过对中层管理人员的针对性培养，我们在集团范围内培养出数十名高级经理、总经理这样的高级管理人才。
