阿飞的难题
阿飞是我认识的北京一家民营集团的人力资源总部的组织发展经理。最近，这个东北男人似乎比较郁闷，老是在QQ上朝我唉声叹气，一副欲言又止的样子。
我动了好奇之心，捏着东北腔问他：“飞哥愁眉苦脸的样子，到底是出了啥事呢？”
阿飞郁闷地说：“其实也没啥，就是工作上有些调动了，领导让我去南京营销公司，没有任何职务安排，只是以集团人力资源部的后备人才下市场学习的名义。”
我说：“这是好事啊！集团总部的人力资源管理经验你有了嘛，然后又是营销分公司的人力资源管理经验，你也有了嘛！我琢磨着，你在营销分公司在做个一到两年，要么回来接集团人力资源总监的位置，要么做分公司总经理。这么好的机会，你郁闷个锤子！”
“你不知道的，人力资源管理越往下做越难做，我们公司很多一线的销售干部，包括营销公司的总经理都可能不知道人力资源管理是干啥的，我没骗你。”
阿飞拉着京腔抱怨着。
是啊，营销的人力资源管理是一项很有挑战性的工作。08年的时候，我协助上司掌管着全国7 家分公司的人事行政管理工作，下面有7 位营销分公司的人事行政经理，在我和他们共事的那段时期内，7 位经理先后夭折了5 位，剩下2 位能活着的唯一原因是和分公司总经理打成一片，成了他们的“马仔”。
资源管理难做的一个重要原因就是一线营销的分公司总经理身上承担着集团业绩实现的主要责任，他们有压力，并且很强势，而分公司的人力资源经理是集团派驻的，他们同时要接受分公司总经理的考核与管理，也要接受集团人力资源总监的考核。这就不可避免地让分总怀疑人力资源经理的忠诚度，卧榻之下，岂容他人酣睡！营销分公司的人力资源经理因为没有得到分总的充分信任和支持，所以开展的人力资源管理各项工作也就很难尽如人意。
阿飞好像是记起了我的这段营销人力管理的经历，在QQ上试探着问我：“石总，你好像以前管过营销公司的人力资源经理，说点心得、给点经验吧！”
“我只能告诉你我下面的营销公司人力资源经理是怎么挂掉的。”我笑嘻嘻地说。
第一个新招的，独自一人去分公司报道时，分总不接待他，见了面不冷不热地说了两句话就不再搭理他了。分总中专学历，每天开早会都是拉着大家闲扯，两天下来，新招的人力资源经理受不了，自己跑路了。这事我是过了一段时间才知道的，做人力资源的也搞自离。
第二个，老兵，并且分公司总经理为人也比较好。可后来被人举报涉嫌侵占公司财产，我为了这事还特意跑去湖北进行审计。事实证明确实是这个HR经理做了些不光彩的事情，所以人力总监把他给干掉了。
第三个，新兵，因为分公司的办公地点和集团很近，沾了点光。这个HR经理做的时间算是最长的了，可权利欲太强，满脑子制衡、发财的思想。后来被分公司总经理给他架空，自行走人，完了以后去搞传销，前几天在QQ上还准备给我洗脑。
第四个，高材生。喜欢夸夸其谈，不善倾听。我为此骂了他几次，最后因为业绩达不到要求而被分总主动要求换人。
第五个，死得最冤。为人倒是很沉稳，可就是喜欢贪杯，在一个月黑风高的晚上，被分总拉去豪饮，席间醉酒闹事，被公司除名。
阿飞听了，心里直冒冷汗，赶紧打了个“号啕大哭”的QQ表情：“石总救俺，俺不想挂掉！”
成就营销公司HR的“四步论”
我有些后悔说出刚才的那段经历，因为这只是个案，并不是每个公司的营销人力资源管理基础都那么差。同时，也可能在一定程度上误导了阿飞同志。没有办法，我只好开始帮他出谋划策。
一、你是谁？
二、你在哪里？
三、你要去哪里？
四、你如何到达？
即使帮了阿飞同志，把营销人力资源管理说得这么详细咯，这小子还是对此次去营销公司做HRM 忧心忡忡，我真后悔告诉他那么多事情！
他继续问：“如果我要短期内做出人力资源管理业绩，我应该朝着哪个方向努力？”
我想了想后，告诉他：“销售公司的人力资源管理讲究以直线业务为本、结果导向，所有人力资源管理的各项工作必须围绕业绩达成进行动作组合。所以我个人建议将营销公司人力资源管理工作的近期重点放在：营销公司营销代表发展状况调研上，围绕营销公司业绩目标的达成，通过深度访谈，了解与分析营销代表个人生活需求、工作开展过程中的问题、障碍以及需要公司给予的支持，以及业绩达成后激励政策的效果，从而找出营销代表对现有工作满意度、沟通、工作环境、团队合作、激励管理及监督的真正需求，有针对性地提出改善措施，强化营销代表的忠诚度，提升其生产效率，继而促进营销公司的业绩增长。”
阿飞听到这里，开始死命地点头，拍了几句马屁后，QQ头像就变成了灰色，和他一起消失的，还有他的唉声叹气。
