山姆·沃尔顿（Sam Walton）的继承人面对的一大问题，就是应不应该坚守山姆·沃尔顿发展出来的企业文化。答案是绝对的肯定。接下来出现另一个问题：与1970和 1980年代在山姆主持下的沃尔玛百货相比，1990年代初的公司组织已经大不相同，现在应该用什么方法落实这种企业文化最恰当？
沃尔玛百货1990年代的飞速成长，使许多情况为之改变，而改变最大的莫过于领导团队把山姆·沃尔顿的企业文化推行到整个组织的能力。
大卫·格拉斯（David Glass）和其它高级领导人一开始接手，就坚持绝不更动以往运作得非常好的企业文化。他们也一直坚守原则。新领导团队成员都受到山姆·沃尔顿亲自熏陶， 学到他的文化理念。他们真心相信沃尔玛百货1992年营收能够达到将近440亿美元，企业文化居功厥伟。沃尔顿的企业文化并未破损，没有人会企图加以修改。
但是，新管理团队在开始推行这种文化时，碰到一个根本问题：公司的规模实在太大、组织太复杂、散布太广阔。他们实在无法效法山姆·沃尔顿亲自循循善诱，直接推展企业文化。
格拉斯不可能像山姆·沃尔顿一样，亲自造访比率那么大的商店，因为他开始协助当家的时候，公司拥有的商店已经太多了。但是，他一旦到了店里，与山姆·沃尔顿同样充满慑服力，同样严格鞭策商店经理。他有一次到纽约州北方的沃尔玛百货商店视察，特别叮咛商店经理不要用少数几种货品与对手杀价竞争。他说，如果真的要杀价竞争，应该用许多货品掀起大战，不要采取守势。反正对手一直觉得我们咄咄逼人，因此干脆放手大干一场。
李斯阁到商店视察时，特别注意企业文化的落实情况，而不只看货品是否供应裕如，因为调度货品是商店经理的责任。“员工是否友善？柜台收银员有没有向顾客道谢？经理与员工关系如何？能不能感受他们彼此之间的交流？”他能够根据员工是否有意找他谈话、是否要求他一定得到他们的部门参观，断定商店的运作情况。“如果商店有问题，员工看到我，不等我走过去，隔三个货架就会转身走到后面，等我过去私下谈话。一般人不会掩饰他们的感受。我可以断定他们对公司是否满意。”
但是，李斯阁忙得没有办法经常到商店视察，使他引为憾事。他说：“我没有办法像山姆·沃尔顿一样经常到商店看看。山姆这个董事长非常幸运，因为他先有格拉斯和休梅克这两个得力帮手，后来又有格拉斯和索德奎斯。这使得山姆每周能够拨出三、四天时间到商店视察。但是，我们现在有了国际部门和其它业务，作业方式不能不改变。像是今天，我就得参加有关收购业务的会议，讨论日本地区组织重整的过渡期问题。这些事情都不能交给别人处理，我不能不参加这种会议。因此，现在情况有点不同。”
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