沃尔玛百货领导人面对这种问题，绝不舍弃全部或部分企业文化。相反的，他们决定设法让山姆·沃尔顿（Sam Walton）的文化讯息散布到整个组织。他们不可能像山姆·沃尔顿一样，驾驶小货车或小飞机，一年到头到所有商店宣扬文化理念。但是，他们可以调整组织结构，让其它比较下层的经理人参与散播这些讯息。
山姆的次子约翰·沃尔顿（John Walton），2002年也是公司董事会成员。他说：“公司的企业文化确实在演变，可是核心原则始终如一，演变的是我们执行这些原则的方法。家父是个了不起的人物，他还在的时候，会在每天与员工碰面时，不断加强这些原则。现在的管理团队所用的方法则是将这些原则纳入整个体制中，这是当家父在世时，我们从不需要做的事。不过，管理团队做得很好。他们在组织系统和实务运作上找到各种方法，把家父凭着本能进行的加强企业文化任务变成体制化。”
约翰·沃尔顿所谓把企业文化措施体制化，显然意指目前的领导阶层比较少到商店视察，可是他们把视察商店变成一种制度，明白规定这是公司主管的责任。
随着总部办公室的功能愈来愈繁多，一些原属最高领导阶层的权力逐渐转移给比较下层的主管，尤其是部门经理和地区经理。这种做法比较合理，至少为高级管理人员减轻很多负担，使他们不致于疲于奔命。
领导团队很清楚这种决定的影响。某些权力必须下放给最接近商店的主管，包括部门经理、地区经理和商店经理。但是，如此重大的权力下放难免造成一些风险。较下层主管可能不了解这种新责任的重要性，他们可能不知道怎么实行企业文化。他们可能觉得应该把时间拿来做更重要的事情，要让整个组织维持一贯的企业文化更加困难。
山姆·沃尔顿的接班人准备接受这种风险，因为由大家分工，共同推展企业文化，是唯一实际及合理的作法，虽然山姆·沃尔顿当年完全单独挑起这个担子，而且在他做来举重若轻。
与这个重大使命相形之下，其它决定似乎简单多了：一年兴建多少商店、拨出多少资金以应付每年的投资作业、把多少财力用于维持现有计划（与新计划相对）等等。与如何施行山姆·沃尔顿的企业文化相比，这些问题显得直截了当。
延伸阅读：
沃尔玛王朝之三：山姆的文化，绝不更动
沃尔玛王朝之二：不能再揣摩山姆
沃尔玛王朝之一：找对接班人，不容易
