HRD除了执行CEO的决策之外，还要不要成为CEO的心腹，并对高层人事变动提出建议？要不要成为CEO的导师，对人力资源战略提出建议？在现实中，如何来把握这些角色的分寸和边界？
浩瑞猎头的总经理杨和平最近有点烦，因为万商集团又要人了。万商是国内领先的B2B企业，一直是浩瑞的大客户，也一直是麻烦客户。他们每次要人都要得急，退人退得更急，三年里见了无数个HRD，千挑万选看中了三个，都是不到一年就离职了，弄得业内都戏弄称万商是“总监黑洞”。
猎头公司对“黑洞”级的客户是既爱又恨，爱的是“黑洞”带来的利润，恨的是“黑洞”带来的负面影响。曾经有一段时间，浩瑞只要一找HRD，对方就婉言谢绝，生怕浩瑞把自己送进黑洞。万商这次要的是流程经理、绩效经理、培训经理、薪酬经理、员工关系经理和内部咨询师，要求都挺高，加起来可以组成一个白金版的HR咨询团队。做B2B的万商配这样一个豪华团队，感觉像是高射炮打蚊子。
上次帮他们找的HRD吴军，万商还算满意，但杨和平心里总觉得不踏实。他帮万商找来的前几任HRD，开始反应也很好，但都不能善终，这次要一个豪华团队，弄不好这个“总监黑洞”要升级为“HR黑洞”。
有业务不可能不做，但这次杨和平学精了，他决定搞清楚为什么再做。他打电话给万商的新HRD吴军，想了解一下，万商为什么要组成一个咨询级别的HR团队。吴军很爽快地答应了，约好下班后在星巴客见面。
资源共享
这二位也算是老朋友了，寒暄几句之后杨和平开门见山地说：“老吴啊，搞不懂万商葫芦里卖的什么药，我说句不该说的话，万商喜欢订，也喜欢退，原来找HRD，找一个退一个，我已经吃不消了，这次要订一大帮，如果再退一大帮，我就彻底撑死了”。
“哈哈哈，”吴军笑了：“老杨，有订有退你才赚钱啊，哪天万商把我退货了，还要麻烦你帮我找下家哦。”
杨和平一听，吓了一跳：“怎么？这么快就想退货了？找一帮子人来代替你一个？”
“呵呵，还不至于这么快就退货，”吴军正色道：“这次组建豪华团队，不是万商管理层的想法，而是董事会的提议。准确地说，是万商的风投白石投资的意见。他们投了10多家高新技术公司，这些公司的管理层，以技术背景的人为主，白石派到这些公司的董事和执行董事，几乎都是财务背景。在人员结构上，市场营销和人力资源管理需要加强”。
杨和平觉得眼前一亮，他问：“是不是还要组建一个豪华的营销管理团队？这方面的人选我们也很多哦。”
“哦哦，美死你，刚才还说吃不消，这会就不怕撑死了？”吴军边调侃边说：“白石投的十几家公司，行业都不相同，营销上的共性不强。但都是高新技术产品，人力资源管理上有很强的共性，所以白石准备组建一个专业的人力资源管理团队，对旗下的公司提供专业支持，资源共享。”
“三个代表”
听了吴军的解释，杨和平心里踏实了很多，而且很佩服白石的做法，现在风投的竞争也越来越激烈，能够输出管理的风投，自然能在竞争中领先一步。
但他还是不明白，吴军凭什么能获得万商管理层和董事会的双重信任，刚上任就领衔组建专业HR团队。原来那几个HRD也不差，为什么去一个退一个？他下决心把这点搞清楚，准备约原来的HRD聊一聊。说干就干，他先约了第一任HRD文凯。
文凯离开万商后，杨和平介绍他去了一家500强的外企做HRD，做得有声有色，两人偶尔还见见面。杨和平借口年底，请老朋友吃饭，文凯欣然赴约。
几杯轩尼诗下肚，文凯的话匣子打开了：“老杨啊，以后再也不要介绍我去那种假洋鬼子的公司了，说一套做一套。就拿万商来说吧，口口声声说要规范管理，结果还是人治。老板手下那几员大将，个个尾大不掉。我跟老板说这样不行，决策权一定要集中。老板当着我的面都是支持、坚决支持。我拿着尚方宝剑，调整组织结构、规范管理权限，到最后还是他我卖了，弄得我里外不是人。唉，老板心，海底针啊。”
见完了代表先进组织结构的文凯，杨和平再约第二任HRD代新。他离开万商之后，杨和平介绍他去一个企业大学当校长，也是做得风声水起。
两人在一个休闲茶庄见面，老代仙风道骨，说起茶文化来是如数家珍，但一说到万商，代新是一脑门子的官司。他说：“老杨啊，现在的老板，叶公好龙的太多了。就拿万商来说吧，老板天天说要学习先进的管理，但是企业文化还是封建时代的文化，到外贴着忠诚、奉献、拼搏、服从，这都什么年代了，IT公司还搞这一套。我帮他重新设计企业文化，结果好心不得好报啊。”
见过了代表先进文化的代新，杨和平接着见第三任HRD高明，他后来去了一家管理咨询公司，大有如鱼得水的感觉。两人见面地点是高尔夫球场，边打球边聊。
说到万商，高明一脸的无奈：“那是一个美丽的错误，专业的参谋加盟游击队，要钱没钱，要人没人。我希望能为万商建立规范的培训体系、胜任素质模型，可惜没有预算支持，也没有专业团队，缘木求鱼。”
见完代表专业水准的高明，杨和平觉得一定要再见见吴军，搞清楚这个家伙到底是靠什么胜出的。
帕累托定律
再见吴军，杨和平把见前几任的情况做了一个总结，第一个要动老板的人，第二个要动老板的思想，第三个要老板的钱。希望他来点评一下，这样总结对不对。吴军说也对也不对，需要动的时候，都可以动，搞清楚哪些是需要动的，哪些是不需要动的。
在人的方面，公司经营需要仰仗的人，或者是要顾忌的人，肯定不能动，也动不了。外来的职业经理其实是候鸟，天冷就飞走了，谁是可以和老板一起抱团取暖的人，老板心里都有数。老板的思想不一定都对，但是敝帚自珍，不要从根本上改变老板的理念，可以结合现代企业文化，对理念进行重新解释，例如“忠诚”可以解释成忠于自己的目标、忠于自己的承诺、忠于自己的职业生涯和职业信誉。动钱是免不了的，但钱既是成本，也是投资，例如培训成本，如果能把说明花钱做培训和做胜任素质模型之后的收益说清楚，老板肯定乐于投资。
“你是怎么说服老板花钱做培训和模型的呢？”杨和平很好奇。
“用数据说话，”吴军说：“我做了一些简单的统计分析，发现销售业绩达到平均水平的业务员，平均入职的时间是两年。我们业务员的工作是发展商务平台的会员，这份工作的技术难度并不大，按常理来说，不需要两年的成长期，问题就出在培训和胜任素质上。如果胜任素质准确定位，再根据销售流程进行有针对性的技能培训，我有把握把成长周期缩短为三个月。在给老板的报告里，我承诺的是6个月。老板已经很高兴了，相对两年来说，效率已经提高了四倍，他很痛快地批了预算。”
“你打算动老板的人吗？”杨和平接着问。
“没必要动啊”，吴军说：“如果由白石组建专业的支持团队，把日常运营流程化，日常管理预案化，再受董事会委托进行监督，万商管理层主要负责执行，管理难度并不大，没必要换人。”
“这一招最妙”，杨和平说：“白石实现了管理输出，万商实现了规范管理，而你成了名符其实的CEO战略伙伴，CEO也得到了一个能理解人力资源战略的HRD，真是皆大欢喜。”
吴军说：“只有这样才符合帕累托效率定律：有人得利、无人受损。这才是真正的改革，如果有人得利，有人受损，那就成了革命。干革命就会有牺牲，总监黑洞就免不了。”和吴军分手后，杨和平兴奋得睡不着觉，这样的解决方案太完美了。兴奋之余，他突然想到一个问题，要是白石不参与这次改革，吴军只能以HRD的身份在CEO的领导下进行改革，那岂不是又成了刺刀见红的革命了？
“灰色管理”与在其位、谋其政
王雷 文思信息技术有限公司人力资源总监
成为CEO的战略合作伙伴是每个HRD的目标，但目标有长期、短期之分，要清楚所在企业的发展阶段，所在企业的人力资源管理发展阶段，找准自己的定位，制定切实可行的目标和计划才是HRD的价值。
看到吴军在万商的阶段性成功，我想到了最近大家经常在谈的一个词：“灰色管理”。
当两种截然相反的意见与方案出现时，有时是不能立即明辨是非的。在不能确认哪一种是正确的，或者有时事情本身就没有绝对正确的情况下，不妨在它们中间找到一个介于两者之间两全其美的办法，这就是“灰色管理”。
首先，“灰色管理”是一种实事求是、按自然规律办事的体现。如国内优秀的企业或阶段性成功的企业，有自己成功的因素，应该总结出来，为什么成功，怎么样持续成功，再将这些管理的理念用西方的方法规范化、标准化，并广为传播，培养各级经理掌握并应用。西方的职业化是一百多年的实践总结出来的，国内企业并不能完全僵化的照搬，否则就可能是“邯郸学步”。
其次，“灰色管理”并不完全是软弱、妥协，它要求各级经理既要坚持原则，又要善于找到让员工心甘情愿工作的管理办法。“灰色管理”表现出来的是做事不走极端，沉静而御的领导方式，类似西方的沉静领导。再次，“灰色管理”追求的是统一与差异的平衡，整体与个体的平衡：即统一的核心价值观，开放包容的文化氛围；统一的原则和规范，受控的差异化的操作制度；统一的端到端的流程体系，差异化的流程执行环节；统一的项目管理模式，分层、分块的项目运作方案。
那么，基于“灰色管理”的思想，我们应该如何看待经营上需要仰仗的人？我认为HRD应该“在其位，谋其政”，应该本着把合适的人放在合适的位置上的原则给予CEO建议。
1、帮助这些人成长。随着企业一起成长起来的人达到一定阶段后，意识和能力会遇到瓶颈，这个时候需要公司“拉”他们一把，帮助他们提高能力以适应工作需要。
2、当有人发现自己位高权重，已经是CEO的“一方诸侯”时，有些人可能就会比较得意，不愿意进步，这时培养后备干部就成了有效的手段。后备干部培养做的最好的企业是GE，我个人觉得国有企业的干部培养也是不错的，毕竟有很长的发展历史和比较规范的管理体系。在后备干部管理上，就选育用留而言，对国内企业比较重要的是育和用，因为只有针对性的培训帮助他们提升业务或管理技能，并且放在具有挑战性的岗位上。
至于当下比较盛行的“HRD要成为CEO的战略合作伙伴”，我个人持保留意见。国内企业基本上都是成长、发展中的企业，CEO对人力资源管理的认识还处于萌芽阶段，人力资源工作者的能力与企业需要“严重”不匹配。成为CEO的战略合作伙伴是我们每个HRD的目标，但目标有长期、短期之分，我们要清楚所在企业的发展阶段，所在企业的人力资源管理发展阶段，找准自己的定位，制定切实可行的目标和计划才是HRD的价值所在。
以“职业化意识”替代“君臣思维”
姚光林，河南国基集团人力资源总监，企业培训师
智慧的H R D 会把“职业化”作为自己真正的“ 护身符”。
案例中的吴军之所以能在游刃有余并深受领导认同与赏识，秘诀在于其具有现代职业化思维，用职业化手段解决了HR问题。因此，智慧的HRD会把“职业化”作为自己真正的“护身符”。我把职业化意识概括为：“一个中心，四个基本点”，即“以客户为中心”，注重“主动、服务、责任、结果”。
以客户为中心，至少包括两层含义：一是敏锐把握外部客户对企业产品、服务等方面的需求，从HR的角度提供内部管理支持；二是要学会换位思考，结合企业状况，为决策层提供HR方面的建议与方案。从这个意义上讲，HR是做营销的，在满足客户需求的同时要引导客户消费，而不仅仅是做技术的，更不是打杂的。
“主动”会取得“客户”的赏识。HRD要克服官僚主义，敏锐把握外部信息，要有适当的超前意识，积极思考，并主动与“客户”沟通，达成共识，给领导提供“选择题”，同时阐明自己的选择倾向，而不是把皮球踢给领导。
“服务”会赢得“客户”的认同。服务是最基本的商业意识，为“客户”提供专业化的服务是HR的天职。我们不论对CEO，还是对各部门及每位员工都应有服务的心态，针对“客户”的不同需求，提供相应的人力资源服务。
“责任”会为“客户”带来安全感。如果HRD有强烈的责任心，勇于对企业的人力资源管理过程与结果承担责任，在做每项人力资源方案时，都充分评估其实施后可能为企业带来的风险与机遇，做好风险预案及过渡性办法，能够站在企业的立场上，权衡利弊得失，将变革的风险降到最低，CEO一定会感到省心、放心。
“结果” 会让“客户”爽快埋单。“结果”是可以按“数量、质量、时限、成本”几个要素来衡量的，可以考核，容易体现工作的价值。老板一般关注的是“投入产出比率”，如果能把人力资源的投入成本转化为可预期的收益，老板一般都会大方“签单”。
先人事、后管理
荆泽峰，汉哲管理咨询（北京）有限公司副总经理、资深顾问
先人事、后管理，乃人力资源总监之不二法门。
最近在跟朋友和媒体谈起H R工作的时候，我经常说的一个观点是，先人事后管理。这里的“人事”，是指作为HRD来说，要深刻理解老板本人、老板的团队、老板的成功路径以及公司政治，你未必要百分之百认同，但首先要理解，要知道老板想的是什么。你是否用心尝试去理解他？是否认为这样做有必要且非常重要？
如果一个HRD没有理解老板的意图，不能按照老板的思维立场去组织管理活动，最后的结果必然是费力不讨好。所以，理解老板、理解人事，毫无疑问应该是HRD的第一功课，那么，这里的诀窍是什么呢？
通常来说，老板（特别是民营企业）的关注有四点，收入，成本，规模，资源。
所谓收入，如果你做的事能够给公司带来业务的增加，老板肯定感兴趣。所谓成本，就是尽量少花钱、多办事。我曾在一次内训中立刻指出老板而令众人惊鄂，我笑答“刚才问桌上花篮多少钱，已经暴露了你自己”——花钱是必要的，但必须告诉老板，花钱的回报是什么。
所谓规模，也是老板的心结，都希望做大，如果你做的事有利于老板开疆拓土，有利于企业做大，老板必然认同。所谓资源，对于老板来说也非常关键，因为目前中国企业的经营还是资源导向型，如果你做的事有利于企业延揽到所需要的政府支持、政策支持、自然资源、稀缺资源，老板绝对会支持。
脱离这些关注点去跟老板谈所谓管理、改革，坦率地说，成功的概率比较小，给面子的老板，不打击你的情绪，但也不会给予深度的配合与资源；直率一点的，干脆把不满表达出来。做H R D，不要首先试图改变别人、包括老板，先尝试去理解老板，再从老板的角度出发去推敲每一项管理动作的价值，用老板的语言去刺激老板的兴奋点，工作开展起来自然得心应手。从这个角度来说，做HRD不仅仅要靠专业，更要靠人情练达。
