丰田章男中国道歉之旅的身影刚刚离去，惠普又一脚陷进了“质量门”，再把时间往前推，我们可以轻易地回忆起轰动一时的三聚氰胺“毒牛奶”丑闻、康师傅的“矿物质水”风波、肯德基卷入的“苏丹红”事件……
事实上，无论企业主观上多么小心经营，将来公司丑闻爆发的概率只会越来越高，而不是越来越低。主要原因有两个，一是在全球化资源配置过程中，外包合作越来越多，公司要想控制企业之外的行为，难免会百密一疏。丰田、惠普、肯德基都是因为供应商的问题，不得不承受终端消费者的指责。二是互联网的放大效应。正如浙江省工商局郑宇民所分析的，“互联网改变了消费者个体与企业之间对话的格局……处于弱势的个人通过互联网结成联盟之后，形成舆论，迫使那些想回避问题的公司做出回应。”
纵观诸多企业丑闻，企业大多是觉得非常棘手，拖延回避及至局面不可收拾的地步。事实上，对于公司丑闻，消极拖延无济于事，只会让事态更糟糕，企业高层必须要冷静面对。另一方面，公司丑闻也并不非常可怕，一定会让公司遭受灭顶之灾。根据丑闻起因的不同，比如是出于意外失误、玩忽职守，还是有意为之，企业的实际责任也轻重有别。在《哈佛商业评论》中文杂志4月号中，西北大学和维克森林大学的两位营销学教授在10年的丑闻管理研究基础上，提出了一个四步骤的框架，可以帮助企业管理者恰当及时地应对丑闻事件。
企业要做的第一步是要评估事件。一个负面事件在受众中造成恶劣影响便是丑闻。但并非所有负面事件都会变成丑闻。如果一个事件不足以煽动公众情绪，不触及企业品牌的核心，对于声誉的影响就相对较小，企业直接对事件进行处理即可，无需大张旗鼓地回应。比如，在2007年，西门子公司全球总部爆出“贿赂门”事件，公司涉嫌在商业交易中行贿，中国区也卷入了其中。但这件事并没有引起多大公愤，可能是人们对这类利益交易见多不怪之故。在西门子中国开除了相关的20名员工之后，国内舆论趋于平静。该年底，西门子仍获得了由北大案例中心和《经济观察报》调研选出的 “中国最受尊敬企业”奖项。
更有意思的是，当丑闻从一家企业波及另一家企业时，公众对最早曝光的那家企业反而变得宽容了。想想三聚氰胺“毒牛奶”行业丑闻吧，最早曝光的三鹿集团轰然倒塌，自然不值一提。人们对蒙牛的口诛笔伐反而愈演愈烈，对于蒙牛品牌的伤害程度也是远远超出了管理层的意料之外，以至于牛根生发出了向企业家朋友求援的“万言书”。
如果经过评估后，管理层认为丑闻会影响公司，要做的第二步就是坦然承认问题。需要注意的是，尽管及时承认问题非常重要，但同样重要的是不要仓促谈论具体细节，而是留待公司对事件有了更清楚的了解后再做解释。在惠普DV2000、V3000两款笔记本电脑集中出现质量问题之后，惠普公司客户体验管理专员袁明在接受采访时，把故障原因归咎于中国学生宿舍的蟑螂太恐怖，自然引起轩然大波。
应对丑闻的后两个重要步骤是制定战略对策和具体落实。如果指控被证明有误，公司就应当予以有力反驳。如果企业无意间卷入丑闻，诚心道歉一下可能就够了。如果企业是因为玩忽职守而犯错，那么它得做出必要的经济赔偿才能息事宁人。而如果卷入丑闻的企业被发现是明知故犯，公众可能会要求严惩作奸犯科者。（参见《应对丑闻四步走》）。
现在想想，企业的经营风险真的比以前大多了，下一个企业丑闻会在哪里爆发？是不是每一个高管的案头上都要放一篇《应对丑闻四步走》呢？
延伸阅读：应对丑闻四步走
