谈到绩效管理，大多数企业通常会把绩效管理等同于绩效考核，这是对绩效管理在观念和定位上的错误认识。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个重要环节，绝不是绩效管理的全部。绩效管理是指为了达成组织目标，通过持续的信息沟通，推动团队和个人做出有利于目标实现的行为，达成组织所预期的利益。也就是说，绩效管理是对目标和结果的管理，它是一个完整的管理过程，侧重于信息的沟通与绩效提高，而不仅仅是追求目标数字的达成，强调事先沟通与承诺，它始终贯穿管理活动的全过程。绩效管理提倡大绩效观，即管理者的所有活动都是围绕绩效的管理进行的，组织的绩效最终要通过员工的工作活动来实现，所以，管理即是对员工绩效的管理。
案例内容：
XX 食品有限公司是香港XX上市公司在中国投资的一间食品生产加工企业，其旗下有五个分部，分别涉及油脂行业、面粉行业、制盖行业、清洁用品行业、速冻食品行业，其产品在国内外享有盛誉。其管理模式基本上采用是香港的管理模式，也采用了较为行之有效的绩效管理体系。
具体来说，绩效管理包括以下环节：
（1）根据公司的短、中、长期的目标订立公司本年的发展目标，通常在以下主要的工作绩效范围（Key Result Areas—— KRAS）制定具体目标：人力资源管理、质量及成本控制、市场及品牌、技术方面。
（2）将该目标分解到各部门，各部门经理制定部门的关键成功指标（key performance indicaters—— KPI）。
（3）每个班组各自订立相应的绩效考评指标和标准，同时，在时间维度上把全年的目标分解到月。
（4）以绩效考评指标为指导，监控实现目标的员工的能力、实现目标的条件。
（5）由评估委员会每个月对公司及部门实施绩效考评，检查完成目标的绩效。
（6）根据考评的结果分析为什么会有这样的结果，反馈信息给部门及相关的人员，并采取相应的措施，包括：奖励、惩罚、培训、指导、岗位调整、改善工作环境、调整目标等以确保下一阶段每个人都有更好的表现。这样的过程就是我们所说的绩效管理。
一、绩效目标的分解是采用结构树的方式逐层分解，见下图
公司目标
KRAS
KPI
成为市场主导品牌
人力资源管理
人员流失率小于10%
质量及成本控制
生产成本下降10%
市场及品牌
市场占有率提高2%
技术方面
推出至少两个新产品
质量及成本控制
生产成本下降10%
生产效率
提高日产量10%
生产成本
降低可变成本10%
产品和服务
客户投诉降低到2%
人力资源计划
培养一名合格主管备选人才
二、绩效目标的绩效指标及其权重及考核标准由部门主管和员工协商，运用现代管理的方法，根据部门职责和职位说明书进行部门、职位目标设定，设定时应该根据不同部门、不同职位的要求来定。如200X年KRAS的的制定指导。
工作绩效表现计划
有关工作绩效表现计划的内容包括如下各项：
主要工作绩效范围（KRAS）：员工在特定时限内，若需完成所被指派的工作并达到高度绩效表现时，所需涉及的重要工作范围 （ 如：财务管理，生产控制，策略计划，团队管理等 ） 的说明。
主要工作目标：于主要工作绩效范围内所需完成目标的文字描述。 于同一工作绩效表现计划内最多包括的工作目标应为 4—5 项。
主要绩效评估指标： 量度工作目标完成程度的指标。
重要性： 每项工作目标与其它工作目标相对的重要性。 所有工作目标的重要性相加后的总分应为1，000分。
在订立员工的工作绩效表现计划时，员工与主管双方应通过互相讨论及在共同承诺的情况下完成。工作绩效表现计划的内容应建立于与员工工作目标有关的范围内，并令本计划有助员工达成其工作目标。
当员工与主管对工作绩效表现计划达成共同承诺后，双方需于每页上签署确认所定立的内容。
年终评估
在每年评估期完结时，员工需将每月记录的各项工作目标的实际表现及计算各项工作目标所获得的有关KRA分数相加。当完成有关记录及计算后，员工与主管需一同检讨及核对有关的结果。
每项实际工作之表现结果与相对的主要绩效评估指标相除后所得之分数将被限制为最高不超出1.5。
主要工作表现计划
年终评估
项目
KRAS
主要工
作目标
KPI
（1）
权重
（2）
实际工作
表现（3）
KRAS分数
（3）/（1）*（2）
我们定立出本年度工作表现
员工
日期
主管
日期
我们对完成本年工作表现的评估
员工
日期
主管
日期
三、绩效考评的推行，公司由总经理和部门经理组成的评估委员会，每月进行一次目标达成情况的检讨，年终的考评结果结合员工的年终测评（年终测评表见附件）作为加薪、提级、人才培养的依据。它是由上而下并且是员工全力参与的过程，公司高层领导的支持可以有效推动系统的实施，通过参与调动员工的积极性和主动性，最终达到了个人和组织绩效同步提高的目的。
四、目标的制定及管理是一动态的过程，它更强调的是持续改进。绩效管理通过总结过去，计划未来，通过员工的绩效问题来发掘员工自身的不足，以动态的循环来促使员工绩效管理持续向前改进和提高。
案例分析：
优点：
1、该套体系的制定是从上而下的，是结合企业自身发展的目标制定的组织目标，比较贴近实际，有组织承诺，容易实现目标。
2.目标分解的连续性好，使目标与部门的实际工作相吻合。
3.公开、透明、每月由评估委员会定期考核公司及部门绩效结果，操作简单容易，执行成本低。
4.目标的制定是一个动态的过程，根据实际情况每年作出调整。
同时对于员工的绩效考评，并不是简简单单一二个财务指标的完成情况，它应该包括很多内容，见<<员工年终测评表>>，有来自客户的指标、来自管理方面的指标、来自学习发展的指标。能够正确地评价一个人对于组织的贡献和价值。
缺点：
1.各部门制定的权重不同，有些不能很好的体现其部门的工作重点，而且集团内各公司之间相同职位之间不统一。
2.绩效考评的结果更多的还是与加薪及奖金相联，而没有做好员工职业生涯的规化，造成员工没有很好的成就感。
3.由于市场的因素及决策层的变化，使公司的目标没有很好的实现，形成了个人目标完成的很好，而公司目标没有达成的情况。同时，公司没有形成扩张的策略，使员工的晋升空间受限，造成主要管理人员的大量流失。
采取的措施：
1.集团统一各相同职位的KRAS的内容及权重，目标按各公司的目标制定，如：
200X年公司总经理的KRAS
项目
权重
EBIT(息税前利润)
40%
营运资金
10%
净销售额
15%
FDM
15%
内部审计得分(IA <1.5)
15%
200X年销售经理的KRAS
项目
权重
净销售额
40%
促销费用
20%
应收帐天数(AR)
15%
每吨销售费用
15%
内部审计得分(IA <1.5)
10%
2.绩效考评应与培训管理和岗位轮换相结合，做好员工的职业生涯规化，提高员工的忠诚度。
3. 企业应更好的开拓市场，制定更清晰的发展战略，只有公司稳步发展才能为员工提供更具挑战性的岗位和工作，员工才能体现其价值。
综述：
任何人力资源和管理都离不开企业的发展战略，在企业的发展战略下制定相应的行之有效的人力资源管理战略，有效的绩效管理体系给企业带来的好处有：
1、将每个员工的日常工作，同企业的战略目标联系在一起，确保了企业的战略目标的实现。
2、使公司制度透明化，人员管理公平、公开、激发了员工的工作热情和积极性。
如果绩效管理体系制定的不科学、不规范，那就变成为了考核而设定目标，只是一种过程而已，不能真正提高和改善公司的管理。
