陆纯初（Loke Soon Choo）是谁？也许大多数人已经想不起来了。他就是2006年“史上最牛女秘书”事件的男主角，新加坡人，时任EMC公司大中华区总裁，因为锁门的小事发邮件训斥秘书，没想到被秘书公开反击，一时成为热门话题，事后两人双双离职。他对中国最大的影响，就是自从“秘书门”事件之后，“史上最牛”这种日语汉字的用法在中国迅速普及开来。“秘书门”事件爆发之后直到2010年的此刻，无论用中文还是用英文，在互联网上再也搜不到陆纯初的任何新信息，有理由相信他已经彻底离开了商界。
陆纯初纵横虎牌啤酒、IBM、西门子、甲骨文、EMC等企业二十余年，职业生涯节节高升，何以兵败“秘书门”？有人说“冰冻三尺非一日之寒”，也有人说是他此次的沟通方法不当。不过，所有人应该都会认同，陆纯初这样有缺陷的经理人不是第一个，也绝不会是最后一个。中国的职场上正活跃着千百个“陆纯初”们，他们就在你我之间。如何帮助这些经理人提高管理水平？有三个人的建议值得一听。
第一位是哈佛商学院的琳达-希尔教授，她是哈佛商学院领导力和组织行为学两个学科领域的首席教授。过去十五年里，希尔教授专注于研究那些由于个人业绩优异而被提拔为经理的人，她在《哈佛商业评论》上撰写了一篇名为《初为领导》的文章，指出学习管理比大多数人预想得还要困难，这个过程充满了痛苦和压力，其主要原因在于，新经理对管理工作有5种错误的想法。这5种误解的前三种是：
1、误以为管理者手握重权。很多新经理想当然地认为，管理职位赋予了他们很大的职权。抱有这种假设的新经理会突然醒悟过来。实际上，管理者生活在一张互相依赖的关系网中。只有新经理抛开权力神话时，他们才能成为有效的领导者。
2、误以为权力源自管理者的职位。这种假设导致许多新经理采用事事插手的专制方法。实际上新经理很快会发现，当他们给下属布置任务时，未必每次都能叫得动这些人。事实上，下属越能干，就越不喜欢只是简单地听从上级指令。有些新经理承认，他们自己也并不是每次都听自己老板的话。新经理必须认识到，只有当他们在员工中间建立起自己的可信度，才能树立起自己的权威。
3、误以为管理者必须控制自己的直接下属。大多数新经理都渴望下属能够服从自己，因为他们害怕如果不能尽早让直接下属学会服从，下属就不会把他们当回事。但是，服从不等于承诺。希尔教授指出，实际上，管理者越愿意与下属分享权力，他们能够施展的影响力就越大。
希尔教授的这篇文章是写给新经理看的，但是我们看到，陆纯初这样在职场工作了二十多年的人，也仍然会犯希尔教授笔下的初级错误。也许他应该回炉再造。
第二位提供有益建议的是“情商”概念之父丹尼尔-戈尔曼。他在《哈佛商业评论》上曾经发表过一篇经典文章《是什么造就了领导者》，这是《哈佛商业评论》百年历史上被重印次数最多的文章之一。文章中，丹尼尔-戈尔曼计算了专业技能、智商和情商分别对出色绩效的贡献率，发现情商的贡献率至少是其他两项因素的两倍。而且，在公司中的职位越高，情商的作用就越重要，因为在这个层面上，专业技能上的差异已经变得无足轻重。如果将身居高位的业绩明星与业绩平庸者相比就可以发现，他们的业绩差异有将近90%源于情商因素，而不是认知能力。
戈尔曼的理论认为，情商包涵五个要素：自我认知、自我调控、内驱力、同理心和社交技能。如果你想成为一个优秀的领导者，就必须一一培养这五个方面的能力：
1、自我认知是了解自身情绪、情感和内心驱动力及其对他人影响的能力。具有自知之明的人，了解自身的局限和长处，并且往往很欢迎建设性的批评意见。他们会坦然承认自己的失败，并敢于自嘲。
2、自我调控是控制或疏导负面情绪和破坏性冲动的能力。善于控制自己情绪的人，常常会自我反省，他们总是深思熟虑，而不会匆忙下判断。能够自我调控的人，有能力打造一个公平信任的环境，也有助于增进诚信。
3、内驱力是指以成就感为动力，追求超乎自身和他人期望的目标。追求成就感的人，对工作充满了激情，而且往往会对提供该工作的组织产生归属感。
4、同理心是理解他人情感，视他人情感反应待人接物的能力。具有同理心的人能领会肢体语言的微妙含义，他们能听懂别人的言外之意。这帮助他们在全球化脚步日益加快的今天更有效地进行跨文化的交流。同理心还有助于培养人才和留住人才，以及凝聚团队。
5、社交技能是一种与他人寻求共同点、建立融洽关系的能力。社交技能不只是友善，它的目的是引导别人按你希望的方向前进。社交技能高超的人擅长管理团队，说服力强，能够在需要时调动广泛的人脉资源。
很显然，陆纯初在这5个要素上几乎都不合格。提高情商的任务对这样的经理人来说确实是当务之急。
第三位可以提供帮助的人是罗伯特-埃克特。2000年，担任卡夫食品CEO、卖了一辈子饼干奶酪的埃克特，空降到全球最大的玩具制造商美泰公司（Mattel）担任CEO.美泰最有名的产品是芭比娃娃。问题是，当埃克特空降时，公司连续两年亏损，平均每天亏损一百万美元，连续5个月没有CEO，员工士气空前低落。埃克特只用了一年时间就扭亏为盈，他在《哈佛商业评论》上亲自撰写了一篇《从公司餐厅开始的领导力》，介绍了自己的经验。
他的领导力，始于一个简单的行动：以前美泰的CEO都是在自己的办公室吃饭，而埃克特上任第一天，就决定每天到员工餐厅排队就餐，并且利用这个午餐时间和各个部门的员工轮流聊天。用这个简单的方法，他重新塑造了友善、坦诚的企业文化，带领美泰走出了最黑暗的日子。直到今天，埃克特仍然在美泰担任CEO.美泰今天的股价是他上任那一年（2000年）的2倍。（要知道，美泰所在的纳斯达克，今天的指数连他上任那一年的一半都不到）
当然，这个过程可没那么简单。他上任之处遇到的第一个重大挑战就是：他要立刻为过去的一年制定奖金计划。虽然员工们希望，而且理应得到奖金，但是公司过去一年没有完成预定业绩，按规定无法为任何人发放哪怕一分钱的年底奖金。这使他陷入了一个两难的处境。一方面，他的原则是财务目标一旦设定就不能更改；而另一方面，他意识到员工需要奖金。公司已经有两年多没有实现业绩目标了，如果再一次完不成目标，员工会感到自己是因为与己无关的问题而受到惩罚。
埃克特彻夜未眠。究竟是要坚守自己职业生涯中从未动摇过的原则，还是应该允许一次例外，调低业绩目标，好让员工得到一笔奖金？如果选择后者，他可能会被人看作在财务问题上没有原则；如果选择前者，可能会让员工失去信心。埃克特最终做出了自己的决定。他在哈佛商业评论的这篇文章中详述了当时的思想斗争过程，以及最后的结果。问题是，亲爱的读者，如果换作你，你会怎么做呢？
