“为了得到父亲的房子，三兄弟各自出去学艺。老大给国王钉马掌，老二给贵族剃胡须，老三学习击剑。几年以后，他们都学到了好本领……”王永强低沉的男中音伴着女儿进入梦乡。这几年，王永强越来越忙，但是只要他在家里，晚上女儿的“童话时间”就雷打不动，非他莫属。
女儿晨晨，今年已经4周岁了。像女儿在天天长大一样，这4年也是晨晨集团发展最迅速的4年，集团营业额已经从2001年成立之初的5亿多元人民币上升到了2005年的20多亿。
但是，王永强并不满足，他的理想是把晨晨做成中国的雀巢。王永强天生有商人的敏锐嗅觉，对企业经营数字的感觉尤其精准。他注意到，虽然这一两年晨晨集团的营业额仍然在增长，但增长的速度缓慢了下来；更让他不敢掉以轻心的是，这一两年集团的利润率一直在7%左右打转，而乳品行业的平均利润率却维持在两位数以上。凭他的直觉判断，集团经营已经遭遇到了增长瓶颈。除了数字以外，王永强还经常听见来自员工的风言风语。
于是，在2006年年初的新春茶话会上，王永强提出：“2006年，是晨晨集团的‘管理年’，晨晨要进一步发展，必须向管理要利润，集团也必须发挥更大的协同效应。”
但是，协同效应并没有像王永强听希望的那样如期出现。
在集团2006年第一季度财务会议上，成人奶粉事业部的老总和婴幼儿奶粉事业部的老总为了广告资源争得不可开交。事实上，最近一段时间以来，集团公司的每次会议都少不了一番唇枪舌战，王永强觉得自己像个救火队长，随时都要准备好灭火器扑灭火灾。
在员工餐厅里，集团新任CFO向王永强反映，三个事业部与同一家人才网站分别签了三份合同，要求通过该人才网站为其刊登招聘广告。虽然服务内容大同小异，但合约价格却是一份合同一个价。 这位新任的CFO有些不明白：“为什么不能由总部去洽谈，谈一个统一的价格？”事实上，王永强不是不知道集中采购的好处，但因为集团以前在收回采购权上碰过钉子，所以这些看起来早该做的事情，晨晨乳业一直没做。
在集团采购部总经理办公室，采购部总经理余春立拿起手机，准备给自己在猎头公司供职的同学打电话，寻找新的工作机会。因为在他看来，随着晨晨集团属下几个事业部的声音越来越大，自己在总部的职位迟早一天会被挤掉；更何况，这样的先例，以前不是没有发生过。就在余春立准备打电话的时候，他接到了下属的电话，原来婴幼儿奶粉事业部以采购部进的货质量不合格为由，拒收原料。
婴幼儿奶粉事业部应不应该接收采购部买进的原料，当事双方各执一词。采购部认为自己的货又便宜又好，并且出具了质量检测证明。婴幼儿奶粉事业部却认为自己的产品成本高居不下，就是因为采购部买进的原料价格过贵。并且，婴幼儿奶粉事业部自己也购进了一台质量检测仪，检测结果显示原料质量有问题。
面对采购部与婴幼儿奶粉事业部的直接冲突，王永强到底应该怎么办？解决了这个燃眉之急后，王永强又该采取哪些措施，让晨晨的三兄弟快乐地生存下去？
牛根生
“再好的组织架构，如果没有良好的文化与制度来支撑，无异于一具僵尸。”
为什么婴幼儿奶粉事业部拒收集团采购部买来的乳清粉？（答：不合格）不合格则赔，为什么会弄到CEO那里去裁决？（答：因为各部门之间没有互相索赔的“市场链”制度，也没有“内部法院”）问到这里，问题的解决本可以告一段落了，说明公司制度不健全。但结合本案例，还有另外一种可能，所以需要换个角度继续追问——乳清粉为什么不合格？（答：因为婴幼儿奶粉事业部新进了一台质量检测仪，设置了新的质量门槛）设置新的质量门槛为什么不提前向采购部打招呼，而要等采购行动完成后才告知？（答：因为对集团采购部的价格不满，想自己采购）……于是，本该“唇齿相依”的兄弟变成了“势不两立”的仇人！类似情形在糖的采购上也发生过。由此可见，再好的组织架构，如果没有良好的文化与制度来支撑，就会出现严重的系统障碍，最终无异于一具僵尸。
王永强现在有两种选择：一种选择是就事论事，另一种选择是寻根究底。但最高领导者处理问题，显然不能“头痛医头，脚痛医脚”，那样表面看是“灭了火”，实际上是坐在了“火山口”上，近期会按下葫芦浮起瓢，远期将积重难返总爆发。那么，晨晨乳业应该如何解决这些棘手的问题呢？
首先，要做好战略规划。所谓“中国的雀巢”其实是一个很宽泛、很含糊的目标。到底应该设立什么样的远期目标、中期目标、近期目标？设置什么样的时间推进表？各阶段分别大做什么、小做什么、不做什么？在未来发展中，三个事业部的产品分别扮演什么样的角色？哪些是侧重占领市场份额的，哪些是侧重赚取利润的，哪些是侧重塑造品牌的？哪些是核心业务，哪些是维持型业务，哪些是种子型业务？这一切不仅要求高层细细加以规划，而且需要全员参与，“大家定的大家认”，构成共同愿景。如果决策时仅凭一种声音，执行时就会有100种声音。要知道，不为员工认同的战略等于没有战略。
其次，要推进决策民主化。目标定了，方向定了，资源配置自然应该服从总体战略，但整个配置过程一定要体现出当事各方参与下的“透明决定”，而非某一个部门的“暗箱操作”。关于决策民主化的意义，蒙牛提出过一个“全盲定律”：由于我们每个人的视野都是有限的，不能穷尽所有，因此，在决策中，大家全都是“盲人”，全都扮演着“盲人摸象”里的某个角色——只知其一，不知其二其三其四——从总裁到门卫，无一例外。因此，每个人都需要借助别人的眼睛来延长自己的“视线”。
以案例中广告资源的配置为例来谈谈这个问题。事实上，晨晨乳业的做法（成熟的、利薄的成人奶粉事业部少做点广告，成长的、利厚的婴幼儿奶粉事业部多做点广告）未必不符合市场形势，但显然这不是民主决策的结果，于是出现了“少的不服，多的还想要更多”的局面。晨晨固然可以进行局部调整，变成一种“总部统一支配，事业部民主参与”的改良模式，但其中多少还是存在着一些系统障碍：你要各个事业部负责生产、负责销售，却不要它负责广告，这是否有天上地下“两张皮”的嫌疑？挣钱的事全由事业部承担，花钱的事全由总部出面，这合理吗？
蒙牛在实践中摸索出了一条兼顾策略：总部只负责品牌宣传，各事业部自行负责产品广告；如果是多品牌的状况，则总部只负责母品牌的宣传，子品牌的宣传由各事业部自行负责。这样一来，某种产品到底该花多少广告费，都是由事业部自行决定的，但事业部必须保证三个目标不动摇，一是质量，二是营业额，三是利润额。这样放权于基层，是一种更彻底的决策民主化。当然，尽管产品的媒介投入计划是由各个事业部制订的，但在具体采购上，则尽可能汇集到总部进行媒介的集中采购，以便实现信息共享、成本降低、运作协同的目标。
事实上，对于广告资源的配置（乃至其他任何资源的配置），各家有各家的做法，从来就没有一种通用模式；在各有利弊的情况下，所要做的就是选择最适合自己的模式并扬长避短。
再次，要进行系统重构。从晨晨乳业的现有规模看，总部200人这个“头”显然超重了，关键是这个偏重的“头”并没有发挥出正常的作用，无怪乎下面的“腿”开始抗议。
拿集中采购来说，一方面，机制不完善。如前所述，既没有使各个利益主体相互制衡的“市场链”，也没有裁决纠纷的“内部法院”，从而出现了内部流程上的“强买强卖”现象，这实际上是业务体系、职责体系、考核体系、报酬体系四者不配套的具体表现。另一方面，该集中的没集中上来，如三个事业部分别进行的人才网的媒介采购；不一定需要集中的反而集中了上来，如乳清粉的采购，从案例看实际上只是婴幼儿奶粉事业部的单家采购，单家采购的事，可以放权给事业部，总部严把产品质量关就可以了。实际上，作为第二需求者的集团采购部未必就比第一需求者的事业部更有降低成本、提高质量的动力。
总部必须做“1+1＞2”的事，即整合各事业部后可以发挥规模效益的事；在理念上，总部与各事业部的关系首先是提供服务，然后是监督，多数时候，是“二线围着一线转，一线围着市场转”，而不是相反。
王拓轩
“晨晨现在需要在组织上进一步创新，可以考虑建立起职能－事业部混合型组织，通过总部创造协同效应来提高公司的赢利能力。”
晨晨集团的案例生动地反映了中国企业在快速成长过程中在组织管理上所面临的问题，即如何在企业发展的不同阶段通过组织变革来促进企业的可持续发展。企业都会经历一个由小到大的成长过程。在这一过程中，随着企业经营战略、业务规模以及经营环境的变化，企业的组织设置也要相应地变化。
晨晨集团经历了企业由小到大，组织由职能型向事业部型演变的过程。事业部型组织使成人奶粉、婴幼儿奶粉、营养米粉等各业务能够贴近市场，对消费者的需求快速做出反应。同时事业部型组织明确了责任，即事业部成为一个明确的利润中心，结合一定的激励机制总部很容易调动事业部人员的积极性。
在事业部制下，晨晨集团的业务得到了快速成长，销售额在短短的4年时间里由5亿元人民币增长到20亿元人民币。 但是，随着业务规模的急剧扩大，晨晨集团的问题层出不穷。更为严重的是，公司的业务不再保持快速成长，而且集团的利润率也一直上不去，集团发展遇到了瓶颈。
晨晨现在需要在组织上进一步创新，可以考虑建立职能－事业部混合型组织，从而在尽可能保持事业部主动性、积极性的基础上，强化部分总部职能，通过总部创造协同效应来提高公司的赢利能力。
毫无疑问，如果晨晨希望成为中国的雀巢，就要继续增加自己的市场份额，因此各产品事业部的产供销等功能必须能够对市场做出快速反应，使公司继续保持较高的发展速度，因而事业部制必须保留。但同时，部分跨事业部的职能可以在总部层面予以强化，这些职能包括战略/投资、品牌、研发、人事、采购、物流、服务等。采购、物流、研发等功能的适度整合将有助于产生资源的协同效应，并大大降低成本；品牌、大客户等功能在集团层面的设置将有助于市场协同效应的产生；集中的集团服务中心（行政、后勤等）将有助于提高服务质量和降低管理成本。
在集团层面强化采购、品牌、人事等方面的功能毫无疑问是一个总部收权的过程，通常会受到事业部的抵制，甚至会导致事业部积极性下降以及部分关键岗位人员流失，从而对业务造成较大负面影响。因此，在这一收权过程中必须采取一定的策略，进行充分沟通。这些策略包括从事业部中抽调优秀的、合适的人员来担任总部相关部门负责人，从而确保总部职能部门负责人懂业务、懂专业；这样做还为事业部人员提供了职业提升机会，有助于激励事业部人员。事实上，很多企业在收权过程中出现“一收就死，一放就乱”的问题，主要原因就是总部职能部门负责人不懂业务、不懂专业，从而在收权过程中使业务下滑，最终使得收权不了了之。
在职能－事业部型组织建立过程中，总部一定要和事业部进行充分的沟通。例如向事业部明确表示什么权力不会收上来，如产供销等职能一定会留在事业部，同时讲清楚收权的意图和好处。对事业部部分关键岗位人员，在收权过程中要通过其他方式予以激励，使其不至于因为职责范围减小而失去工作积极性，甚至离开公司。
为达到组织变革的目的，企业的激励机制也必须相应发生变化。案例中集团采购部和婴幼儿奶粉事业部关于乳清粉问题的矛盾，从根本上讲是考核机制导致的。当总部只对事业部考核利润率的时候，事业部毫无疑问就会不计代价地降低成本，包括忽视产品质量和放弃与供应商长期的合作关系。如果总部对事业部考核过程中，除利润率外，增加产品质量方面的考核，则事业部就不会只关注成本；如果对集团采购部的业绩考核也包括事业部利润率、事业部产品质量以及对事业部服务方面的考核，则可以把集团采购部和事业部的目标统一起来，也就不会出现因乳清粉而吵架的问题。
通过强化总部的相关职能，并在强化过程中进行有效的沟通，同时配以合适的激励机制，晨晨集团总部一定可以创造更多的协同效应，极大地提高企业的赢利能力，为企业从快速成长阶段顺利进入成熟阶段打下坚实的基础。
需要强调的一点是，企业在发展过程中放权和收权并不是绝对的。企业由小到大总体的趋势是放权，但在放权的趋势下，在一定阶段也需要适当收权来解决业务上的问题。从功能型组织向事业部型组织转变是放权，从事业部型组织向矩阵组织转变是一定程度的收权，再从矩阵组织向战略业务领域管理或控股管理是又一次的放权。收权有助于资源优化和实现规模经济，有助于总部有效贯彻各项管理政策和管理制度，有助于促进事业部之间互相协调；放权则可以使业务部门贴近市场，以客户需求为中心，对消费者需求做出快速反应，可以使事业部决策和实施不脱节，有时还可以提高成本的敏感性。集权和分权是相对的，并且总是以业务需求为出发点。
声明：本文来源于商业评论网，由中国人力资源开发网（简称：中人网,www.ChinaHRD.net）整理。若需转载请注明出处。
