不断地明确员工的个人目标，并将公司的目标与之配合，是伟志在管理上做出的最重要改变。
面对员工时，沈建山有双重身份，一是总裁，二是导师。他所在的陕西伟志集团和西安交大管理学院合作成立了伟志学校，给集团员工开课，是作为职业导师来给这些学生上课的。
“像迷你的MBA.”他对记者说，“对‘学生’的级别要求并不高，有些业务员，我们也要把他培养成管理干部。”
已经有23年历史的伟志集团，下辖服装和房地产两大业务。“85后”的新生代员工10%都不到，不足百人。但沈建山仍感受到了压力。以前是公司在先，员工在后，而现在，不断地明确员工的个人目标，并将公司的目标与之配合，是伟志在管理上做出的最重要改变。
最大的挑战在于传承
在新生代面前，沈建山常常会觉得自己老了。他们多才多艺，开会时会踊跃举手发言，他们的思维那么新、那么广，很多方面确实“青出于蓝”。
“员工的更新给公司增加了活力。”但同时，怎么去传承公司原有的文化，及管理模式成为最大问题。
和很多公司一样，沈建山发现：这批新生代员工的离职率极高，可达以往的两倍。他们的离职速度往往很快，不给公司挽留他的机会。一旦被“招惹”就直接走人。
“这个年龄层平等意识较强，对于传统的层级管理方式接受程度低，更多要求领导有个人魅力，能提供教练式帮助。”沈建山说，“如何去激发他们内在的动力，让他们保持持久的工作激情，以及让他们去理解长期目标和眼下在做的事情之间的关系，都是挑战。”
如今，伟志在招聘时也会提出一些基本特征要求，比如：进取心、个性阳光、学习能力等，通过逐级面试来确保从最开始就找到合适的人。但沈建山认为：这种把员工嵌入公司的方式只在招聘阶段管用。一旦已经变成你的员工，就该更多倾听他的想法，然后来看公司有没有给他实现的可能。
而成立伟志学校，也会更加强化员工个人的职业化行为能力。“原本你只要在我这里好好干，你就有发展。但现在随着员工流动率的增加，要确保他离开后还有竞争力”。
管理调整，从透明开始
伟志在管理上的调整，首先从透明开始。
和老一代相比，新生代见多识广，鉴别能力很强。那么，就不妨给他们摆事实。“一是要了解他们真正的需求，二是在讨论中一定要恢复事情的本质，他就自然有一个判断。”沈建山说。
很多公司都会讲愿景，但员工会不屑：这和我有什么关系？伟志则一定会让员工明白，他所在的岗位对公司的价值实现有什么具体贡献。在引导绩效文化时，也会从原本比较崇尚公司整体，逐渐要求在分工明确的情况下做团队配合。
一言以蔽之，员工不再只是执行者，而成为心中有数的参与者。公司给他提供了舞台，他做了之后能得到什么自己可以计算得出来，有所预期。伟志现在也鼓励内部创业，划小核算单位，让员工在小单位里努力获取自己最大的成功、最大的事业空间、最大的利益。
“当然这带来的挑战是在整体的业务布局、业务策略、业务分工上，公司的领导人要想得很明白，怎么样一块块分割完之后，全部做在一块还能很好衔接，推动公司整体目标的实现。”沈建山说。
