卫哲，1970年生于上海。 1993年毕业于上海外国语大学，进入上海万国证券公司。历任万国证券资产管理总部副总经理，“普华永道”（PWC）高级经理，东方证券投资银行总部总经理。2000年出任百安居（中国区）执行副总裁兼财务总监。2002年出任百安居（中国区）总裁，带领管理团队在5年中发展成中国最大的建材零售连锁超市。被评为“2004年度中国七大零售人物”和2005年度“中国零售业十大风云人物”。2006年11月正式加盟阿里巴巴，并出任集团资深副总裁兼企业电子商务（B2B）总裁。目前为上市公司阿里巴巴网络有限公司执行董事、首席执行官。 问：首先我想问一下，作为全球中小型企业最大的商务交易平台，阿里巴巴未来经营环境面对什么重要变化或挑战？ 卫哲：首先是国际贸易的变化。原本国际贸易的安排主要是亚洲国家和发展中国家生产产品，然后卖到欧美洲去，发展中国家之间更多的是竞争关系。所以才会有韩国货取代日本货，然后“四小龙”和韩国竞争，中国对“四小龙”进行产业争夺。 我们判断，未来最大的变化是世界贸易不单是亚洲出口到欧美国家，亚洲国家之间和发展中国家之间的贸易将会明显增加，而且欧美的产品也会以亚洲国家为市场。以后汽车业发布新车一定是在北京、在上海。从全球贸易的角度来说，以后不再是简单的亚洲制造、欧美消费模式，亚洲本身也是重要的消费市场。 第二是国内经济的变化。未来十年，中小企业将仍是经济最活跃的主体。创造就业、解决中国经济结构等问题，也是靠小企业。去年，中国超过德国成为全世界最大出口国。这并不是因为中国诞生了一个比西门子还大的企业，而是靠中小企业的出口打败了德国中小企业的出口。 小企业未来十年将发生的巨大变化是：它们将由“80后”和“90后”主导。阿里巴巴希望可以代表这一批即将在未来十年发生巨大变化的中小企业。过去只把“80后”和“90后”当做消费者的趋势去分析是不够的，他们是未来十年中国经济的主体。 问：面对国内外环境的改变，阿里巴巴未来三年会采取什么样的战略方向和商业模式，来确保企业进一步的成长和发展？ 卫哲：未来三年，我们定位继续不变，继续代表中小企业，代表“80后”、“90后”。代表中小企业，就从“相会在阿里巴巴”进一步升级为“工作在阿里巴巴”。在阿里巴巴相会，是阿里巴巴1.0的模式，买卖双方有一些信息交换。信息匮乏的时候，这是非常有价值的。 阿里巴巴的成功是基于愿景驱动的战略和价值观驱动的管理。以前在跨国公司，我们擅长的是增长驱动的战略和流程驱动的管理。增长驱动的战略往往会去把握机会，但问题是当所有人都去抓同一个机会的时候，机会就变成危机了。 在阿里巴巴，我们不单把“80后”、“90后”当作机会去看，更把他们作为公司的愿景来思考。我们会思考，“80后”、“90后”如果成为经济主体，还有什么问题要我们去解决吗？我们是用解决问题的方法去制定战略。 问：问题是做到这个境界，难度很高。18个人互相认识，比较容易获得信任，但18000人时，大家彼此的性格、动机等方面太多元化了。要达到信任，这么多人，你们是怎么做的呢？ 卫哲：“求大同，存大异”。“大同”，就是我们必须有一个共同的梦想。我们的梦想，是“让天下没有难做的生意”。有了梦想，就可以求大同。“存大异”怎么做到？就是高度的透明。所有马云的讲话、我在董事会上的发言、股东大会等，我们都是对员工现场直播的。董事会除了不能提前披露的数字，所有的内容都放在我们的网上，任何员工都能看到。集团高级合伙人的会议，100多个人开会，我们在内网上向1万多员工直播。用透明保证这种信任。 我们不断减少流程和规章制度。有些公司，每年要放进去很多规章制度，通过流程来管理。阿里巴巴认为流程就是法律，法律多了，道路就弱了。我们不是简单地看是人治还是法治。阿里巴巴坚持的是德治，以德治公司。 问：面对国内外环境的改变，阿里巴巴未来三年会采取什么样的战略方向和商业模式，来确保企业进一步的成长和发展？ 卫哲：未来三年，我们定位继续不变，继续代表中小企业，代表“80后”、“90后”。代表中小企业，就从“相会在阿里巴巴”进一步升级为“工作在阿里巴巴”。在阿里巴巴相会，是阿里巴巴1.0的模式，买卖双方有一些信息交换。信息匮乏的时候，这是非常有价值的。 阿里巴巴的成功是基于愿景驱动的战略和价值观驱动的管理。以前在跨国公司，我们擅长的是增长驱动的战略和流程驱动的管理。增长驱动的战略往往会去把握机会，但问题是当所有人都去抓同一个机会的时候，机会就变成危机了。 在阿里巴巴，我们不单把“80后”、“90后”当作机会去看，更把他们作为公司的愿景来思考。我们会思考，“80后”、“90后”如果成为经济主体，还有什么问题要我们去解决吗？我们是用解决问题的方法去制定战略。 问：问题是做到这个境界，难度很高。18个人互相认识，比较容易获得信任，但18000人时，大家彼此的性格、动机等方面太多元化了。要达到信任，这么多人，你们是怎么做的呢？ 卫哲：“求大同，存大异”。“大同”，就是我们必须有一个共同的梦想。我们的梦想，是“让天下没有难做的生意”。有了梦想，就可以求大同。“存大异”怎么做到？就是高度的透明。所有马云的讲话、我在董事会上的发言、股东大会等，我们都是对员工现场直播的。董事会除了不能提前披露的数字，所有的内容都放在我们的网上，任何员工都能看到。集团高级合伙人的会议，100多个人开会，我们在内网上向1万多员工直播。用透明保证这种信任。 我们不断减少流程和规章制度。有些公司，每年要放进去很多规章制度，通过流程来管理。阿里巴巴认为流程就是法律，法律多了，道路就弱了。我们不是简单地看是人治还是法治。阿里巴巴坚持的是德治，以德治公司。 问：为了营造文化、价值观，你觉得最高领导者、业务主管和人力资源主管三者扮演什么不同角色？ 卫哲：文化价值观是马云这样的创始人和CEO义不容辞的责任。创始人和CEO，必须是文化价值观的来源，根正才能苗红。很多人问马云现在管什么，他管的就是文化价值观。我的很多时间、精力，也放在我管的上市公司的文化、价值观上。 一线主管是员工能看到的、文化价值观的载体。所以，我们很多关于价值观的课程都是我上的。我要告诉那些主管，从被人管到管别人是有本质区别的。管别人意味着你有权扮演上帝了，有权招人、开除人，但必须明白人不是工具，以人为本，是把资本给你，不要把团队当作你的工具。 价值观的传递者在阿里巴巴还有一个角色，那就是由HR充当的“政委”。政委体系在阿里巴巴有几个特点，第一个是阿里巴巴HR和员工的比例，大概在1∶50左右。以前在跨国公司这个比例是1∶200.第二个特点是完全贴近第一线。我们HR的座位，全在业务部门分散工作。第三，我们的HR很多是能打仗的，从业务第一线做起的，对于那些没有做过业务第一线的HR，我们都会让他在业务第一线锻炼。所以，阿里巴巴没有所谓的HR专家。相当多的HR都是从业务第一线转岗过来的。做一段时间的HR，可能要再回炉业务第一线。这个过程中，HR是要懂业务的，能够在业务主管不在的时候代理业务。所以我们一直提倡，HR编制是业务伙伴。 问：对于其他公司的CEO和高管，要建设健全的组织能力，您有什么建议？ 卫哲：第一个建议，文化和价值观不要写在墙上，需要CEO或者创始人、董事长自己来承担价值观和文化建设的任务。第二，价值观需要用一套完整的体系来保障。价值观必须为公司的使命和愿景服务。不能文化、价值观是一套，业务战略是另外一套，必须言行一致。很多CEO价值观讲得很好，作的决定却不符合价值观，员工不会相信。 很多公司把价值观作为合规性的参考，只要不触犯高压线就没问题。阿里巴巴不是把它作为业绩之外的东西。必须先有价值观，通过好的价值观，做到的业绩才有效，否则业绩几乎是白做。
