对于像“良好的工作环境”这样的无形概念，公司如何进行衡量？怎样的行为表明员工“正在取悦客户”？尽管衡量文化价值难度颇大，但决非不能实现。
我们都了解完成各自工作的合适行为。柜台人员快速结账，并对顾客迎来送往。销售代表必须完成销售定额。生产车间的工人必须达到甚至超过质量目标。首席执行官必须提高公司收入，增加股东价值。这些都是可以衡量的定量业务成果，能清楚地评判我们的工作表现。
但是，如果要求的行为是无形的，情况会怎样呢？比如说，每位员工必须展现文化价值，以确保公司取得成功。大多数公司通过战略要求来定义文化价值。如果战略要求是关注客户，则文化价值应是努力取悦客户。如果战略要求是建立稳固的合作伙伴关系，那么相应的文化价值则可能是坚定不移的职业伦理。
定义文化价值相当容易。让员工遵循这些文化价值也不难实现。但是，衡量这些行为是否真正植根于公司文化—公司是否言行一致—这恐怕是一大挑战。
定义难以定义的概念
我们对全球十大公司进行了调查，并与公司高管开展访谈。结果发现，其中绝大部分公司已成功将战略要求转化为文化价值。有些公司甚至更进一步—考量员工的行为和态度，判断是否符合公司的文化价值。
在少数领先一步的公司中，有一家专业零售公司。他们在全球25个国家拥有6000家零售店，跻身全球最大的零售商之一。1999年，公司首席执行官推行了一项计划：评估员工的行为是否展现了公司的文化价值。该计划首先进行定义调查，界定哪些行为能代表公司的文化。公司组建了专题小组，聚拢世界各地的高级主管，参加头脑风暴会议。这些主管们运用个人经验及各自业务部门的最佳实践知识，交流彼此观点，探讨员工的哪些行动或行为能具体证明其体现了公司的文化价值。例如，“以结果为导向”的价值被定义为：员工知道该如何取得结果并实现目标。相关行为包括：迅速了解情况、在重要工作上花费大量时间而忽略琐碎的细节问题、排除重重障碍，以及激励他人实现目标。
同样，体现“领导力精神”这一文化价值的经理应勇于承担风险，积极推动业务发展。相关行为包括：跳出固有的思维模式、挑战现状并敢于坚持自己的信念—不管他人是否同意。
在确定了十五大类别的定义和要求行为后—八项针对员工的核心价值，七项针对经理人员的领导价值，主管们便着手处理考核问题。如何考核员工是否正在取悦客户？或者，对于管理人员，如何评价他们是否愿意承担风险？为了寻找解决方案，他们把目光投向了现有的人力资源管理（HRM）工具。
考核完成工作的方法
通常，公司借助人力资源管理工具，就业务成果考核员工绩效。例如，对于生产车间主管，通常考核他们实现运营效率最大化、增加产量并降低成本的能力。达到生产目标的主管会得到奖励，未能达成目标的主管则要受到责罚。一般而言，车间主管们都很擅长完成既定的业务目标。
但是，除了业务目标之外，还须运用其它指标，考核工作绩效。通常，标准绩效考核系统不能确定完成工作或达到目标的具体方法。比方说，如果经理不断要求员工实现节约成本的目标，或强迫供应商大幅削减价格，这并不能给公司带来任何好处；很多情况下，他们破坏了公司正努力改善的关系。
“因为关注与供应商和客户的长期关系，我们遵循公司的文化价值开展运营”，在我们的研究中，一位人力资源专业人士如是说，“有方法可以逃避这些价值，但是这样做的员工，他们的行为并不是公司所希望的。”
公司还必须考核经理人员掌控大局的能力。他们是否理解其行为对整个组织的影响？让我们来看一个真实的案例。一家聚合物工厂的工艺工程师被要求将原材料成本削减10%，于是他停止在碳化纤生产流程中添加一种腐蚀性成分。仅仅数月之后，公司便受到了政府的详细审查，并因其废水中存在排放氰化物的“迹象”而遭到罚款。公司开展了为期近一年的调查，公共关系也濒临崩溃，结果发现，作为生产流程关键成分之一的腐蚀剂便是罪魁祸首。
可见，问题的关键在于，除了实现业务目标，还必须管理其它因素。如果这位工艺工程师不那么在乎给上级留下深刻的印象以及获得随之而来的奖励（如：升迁的机会），而是多多多关注推动业务发展的手法所可能导致的后果，那么情况就将好得多了。
让员工和经理思考做什么以及怎么做，这种简单的方法能准确概括出在任何给定情况下，对员工和经理的行为期望。借助现有工具，这一方法在经过些许微调后便能付诸实践了。
顺理成章
在考核文化价值时，一切都可以顺理成章。公司必须向员工准确概述正确工作的内涵，以书面形式详细解释所有必要的－以及期望的－行动和行为。这些行为必须清楚明确、有文可依，而且是员工力所能及的。图2说明了“方向设定”和“领导精神”可能包括的具体行为。
此外，员工不仅必须理解这些行为，还应充分相信主管们能对他们是否实践了这些行为作出正确评估。“公司不能随口说说某种行为，比如‘承担风险的能力’，然后便评估员工在这方面的表现如何，”某人力资源专业人士解释说，“公司必须清楚定义该行为的种种细节，而负责员工绩效评估的人员必须对他们所开展的考核工作有着深刻理解。”
主管们根据自己的观察评估员工：他们观察并确定公司规定的行为标准是否与公司的价值相符。之后，他们运用以行为为核心的评定等级，将观察结果予以量化。该评定等级描述了期望的行为，并将员工绩效评定为四大类：无效、较为有效、有效和卓越。
一些公司使用真实的事例对具体流程进行形象阐释。某高科技公司采用了这样的实例：某位星级员工进行售后电话回访，了解顾客对服务满意与否。某零售商则举例说，某位经理将客户投诉情况在整个部门内透明化，以便今后杜绝同样的问题。“分享员工在特定环境下做出的正确判断或是成功解决冲突的真实故事，能有效强化所期望的行为。”某人力资源专业人士解释道。
360度反馈
另一人力资源管理工具是360度反馈流程。这一流程中，由员工与之打交道的几乎每一个人来对其进行评估－下级员工、同级同事、上级主管，甚至于客户。但是，这种流程只有在衡量那些增值行为时才切实可行。该研究成果来自于全球性人力资源公司—华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt Worldwide）。他们发现，那些允许员工对经理进行评估的公司，其市场价值实际下跌了近六个百分点；而那些允许同级员工间相互评估的公司，其市场价值下跌了近百分之五。
这一研究结果表明，在任何情况下都不应将360度反馈工具作为孤立的评估工具，也不能用作员工发展规划的唯一数据来源。360度反馈工具的最佳用途是帮助员工在他人反馈的基础上，理解自身行为需改进的方面。这种反馈工具应与自我评价相结合，将员工的自我绩效评估与他人对其工作的看法相比较。这两种方法在识别并解决差距方面都非常奏效。之后，员工可与经理一同进行差距分析，将个人绩效与工作所须具备的核心行为技能相比较。比较结果将写入员工的绩效评估。
重要的是，要最为有效地发挥360度反馈和自我分析的作用，必须以辅导和强化作为跟进手段，改变员工不增加价值的行为。
强化正确行为
大多数公司都完美执行了绩效考核流程，但在强化正确行为时却栽了跟头。通常，公司会依据标准化的教学理念－“学习、学习、尝试、学习”－与员工共同进步。但是，在教授员工新的行为时，这一方法并不奏效。学习如何驾驶铲车和学习如何鼓舞员工，毫无可比性。
根据我们的经验，最佳行为发展计划应植根于“随时随地学习”的思想体系，运用实验学习中发现的技能。这是一个持续发展的过程，员工在日常工作中花时间总结、记录所学技能并付诸实践。其目标在于使员工能积极投身工作并具备灵活性，能快速适应业务需求的变化。
北美一家轮胎零售商在实际工作中对员工进行绩效指导。这是一种亲身实践的方法，经理观察员工的行为，并及时给予反馈：指出哪里做得不错，哪里尚需改进。“我们指导经理对员工的行动和行为当场提出建议，”一业务部门的负责人解释说，“反馈内容五花八门，可以是如何回应愤怒的顾客，也可以是如何管理经常上班迟到的员工等等。”
一些公司将实际辅导同资源指导和模拟练习结合起来，将员工置于各种现实场景中，以评估其行为。比方说，对于负责洽谈工会合同的经理，评估内容包括谈判技能、镇定沉着的性格以及缓解愤怒情绪的能力。在这些练习中，辅导人员寻找员工所体现的完成工作所必需具备的行为技能，并不断强化正确的行为。
奖励绩效和行为
众所周知，将奖励和绩效结合起来的公司会有更好的业绩。根据华信惠悦的研究结果，在总体奖励和职责方面表现优异的公司，财务底线增长最为突出（高达17％）。
然而，薪酬管理是公司极力希望与文化价值保持一致的人力资源管理流程。原因在于，很少有公司能清楚定义业绩特征。对高绩效的奖励和对无效工作的惩处通常较为主观，往往基于上司的个人意见。
我们的研究显示，对于明确定义绩效特点的公司而言，要将这些特点与薪酬挂钩轻而易举。例如，几年前，西门子公司曾实施了一项广受欢迎的薪酬计划：经理薪酬的40％是固定工资，30％是达到年度业绩指标后的奖金，另外30％则是达到长期（三年）业绩目标后的奖金。通过实施该计划，西门子轻松地将员工行为同公司的文化价值联系在了一起。
我们可以回过头去看看前文的图3，这一图表说明了西门子是如何做到这一点的。如果某位经理的核心目标是设定公司的战略方向，则应根据其是否出色制定了具备竞争优势的长期战略和计划（相比其它工作表现）给予匹配的薪酬。现在，西门子只需概述员工行为，这些行为说明了如何以与公司核心价值相一致的方式，实现绩效－薪酬挂钩。经理是否准确预测了未来的发展趋势？她是否总能从全局角度审视公司，并且有效平衡公司的长、短期目标？她是否能根据今后的发展计划，合理组织团队，获得内助？在明确回答了这些问题之后，西门子便能将该经理的薪酬组合同她的行为绩效相挂钩，这样做，也符合公司的文化价值。
同样的原则也适用于员工升迁。要获得晋升，员工和经理不仅必须实现业务目标，还必须在一言一行中体现公司的文化价值。正如我们在本节所阐述的，如果以增加薪酬或提升职位的方式奖励员工，他们对出色工作的兴趣和动机将大幅提升。
在开始阶段就开始行动
从开始阶段，即面试和筛选阶段，公司就应该聘用那些能真正融入公司文化的应聘者。在首次面试开始前，公司应按照职位描述，为应聘人员列出相应的行为清单，并在之后的面试过程中，评估候选人是否符合这些行为要求。例如，实验室主管的关键能力可能是“培养下属的技能”。在典型的面试中，面试官为应聘者设定虚拟场景，询问其如何处理。所提的问题可能是：对于经常违反标准实验程序的实验室技术人员，你将如何提升他的技能？
不同的是，在评价应聘者是否适合公司文化时，所设计的问题必须能确定其在真实场景下的真实行为。面试官不应简单询问应聘者如何应对某个假定场景，而是从更为广阔的视角进行提问： “请告诉我，你曾经如何帮助未能遵循实验室程序的技术人员提升技能。”然后要求应聘者进一步解释其回答：结果如何？哪些方面进展得不错？请举例说明你在发展员工技能方面的一次失败经历。哪些方面处理得不够妥当？今后你将如何避免重蹈覆辙？成功后你是如何再接再厉的？
这方面，过去的表现能有效预测今后的表现。应聘者的回答有助于面试官判断其是否合适：是否胜任这一职位，是否适合公司的文化。面试结束时，面试官应明确：应聘者是否展现了完成这一工作所须具备的行为，这些行为是否符合公司的文化，以及他（她）是否理解这些行为之所以重要的原因所在。
领导必须领导
不要低估高级主管对实现公司文化价值的重要性。当前研究表明，高层领导力—不仅仅是员工直接上司所展现的领导力—正迅速成为员工满意度的关键要素。最高领导必须传达清楚的信息，说明文化价值如何帮助组织实现业务目标并达成使命。主管们还须身体力行这些价值，帮助员工更好地理解：实际工作中，究竟希望员工体现怎样的行为。首席执行官对员工的期望有两个：实现业务目标，实践公司价值。
此外，责任定义必须准确无误。最高领导必须让员工承担实践价值的责任—如果员工的行为与公司价值不符，应受到惩罚。否则，你将会冒无意中助长现状的风险，错误的行为将永远无法扭转。
最后，领导们必须定期对公司的核心价值进行重新评估，确保其仍然适用。这一点对全球性公司而言尤为重要，因为在定义公司文化时，总要考虑社会期望。例如，德国、法国或西班牙的业务部门领导可能与美国公司的业务部门领导有着截然不同的行为期望。
新文化
员工可以大谈支持公司的文化价值，但除非他们真正欣然接受这些价值—并且言行一致—否则，这些价值永远无法深深植根于公司。衡量员工是否展现了公司的价值不仅颇为重要，而且实践起来比多数人设想的要容易得多。应将文化价值定义为个人行为，然后运用现有的人力资源管理流程和工具，衡量员工是否体现了这些价值。
