当深圳富士康2万员工走上街头，举办主题为“珍惜生命，关爱家人”的狂欢之时，对门的华为内部正在掀起一场轰轰烈烈的“奋斗者宣言”活动，据悉市场部门已经签到基层员工，很快将蔓延到研发部门。
准确的说，应该是“被奋斗”。员工被要求签一个承诺——先发下一份建议书（非常小心的避免留下代表官方的白纸黑字），再让员工原文照抄一遍后以个人名义签署承诺，自愿成为奋斗者。
有别于普通“劳动者”，奋斗者承诺自愿放弃国家法定的年休假、非指令性加班费等等（小道消息甚至宣称要求员工放弃陪产假、婚假）。如果选择成为“奋斗者”，那么年终奖照过去方法发（过去绩效好、资历深的员工年终奖往往能高达12个月工资），反之年终奖仅为一个月工资。同样，根据潜规则，非“奋斗者”在考核、晋升、股票分配等方面也会遭遇不少障碍。
四个月前，华为刚刚发布了2009年年报。华为创造了史上最好成绩，跃升为全球第二大网络设备商——全年实现全球销售收入1491亿元人民币，同比增长19%；营业利润率14.1%；净利润为183亿元人民币，净利润率12.2%；经营性现金流达217亿元人民币，同比增长237%.而在任正非“2010年新年献词”中，他也罕见的引用“春风送暖入屠苏”来表达华为在新旧交接之时的心情——要知道，这是他创业22年以来里首度使用“春天”一词。
不过，这也很可能意味着华为即将告别高速增长，步入更为艰难的稳定发展期。此时华为跟世界级企业的真正差距才能真正体现，尽管这个企业是公众眼中处于产业链低端的“血汗工厂”富士康。
富士康的狂欢节，华为的“被奋斗”，标志着一场针锋相对、意味深长的职场风气角力已经开始。
华为与富士康的差距
“华为的兄弟们要奋起直追，我们各方面都不会长久落后于富士康，包括跳楼”， 一位华为员工笑言。尽管由于产业性质不同，华为在公众眼中比富士康更具科技含量和品牌效应。但事实上，华为离富士康还有相当大的差距。
富士康是世界500强，也是华人世界唯一一个不靠垄断、没有品牌、从产业链最底端崛起的巨无霸企业。支撑其崛起的不外乎三条：独步全球的eCMMS（光机电垂直整合）商业模式、世界级的专利和技术储备，以及最重要的世界级的管理制度和获得员工认可的企业文化。
富士康除了没有芯片的开发生产以外，有能力研发和生产任何其他电子产品（思科等通信巨头很早就是它长期、稳定的客户）。在IT行业，富士康运用的是最先进的技术，代表了先进生产力，拥有最符合它自身的一套体系（工管、生管、品管、经管四大管制系统）。它是麻省理工学院全球年度专利排行榜前二十名中唯一的华人企业，在模具、液晶等多个领域拥有核心技术，而任正非2007年曾公开承认“华为18年没有一项原创性的产品发明”。
再看管理：2006年，华为掀起“定岗定薪”，一年后无果而终，空留下“一年三百六十日，都在岗薪匹配中，员工至今未被泽，领导月月有绩效”的辛辣讽刺，而富士康早在十年前就已经有完善的岗薪制度；2008年，面对新《劳动合同法》的冲击，华为整出了轰轰烈烈的“7000人辞职再返聘”，而富士康却用万人签约的实际行动来支持劳动合同法，无它，早在2004年富士康的加班工资发放执行就已经领先于国家政策，而华为迄今每个月最后一周的周六强制加班，没有加班费（这每年多工作的12天就是员工的带薪假，这也敢叫带薪假！）；2009年，任正非公开强调“让一线听得见炮火的人决策”，IBM运营中心首席顾问白立新博士将其评价为“其本质上是客户中心导向，这意味着华为发展到今天这个阶段才真正意识到‘什么是客户’”，而富士康天生是客户导向的，其数以百计的事业处分别针对不同的客户，同时辅之以IE技术（工业工程）和大规模的奖励、培训，真正实现了“大公司做小”和“一线决策力”。
2008年前后，华为内部的《管理优化》一直在刊登“学习富士康”的文章连载，这一度让很多华为员工反感，发出了“华为怎么能够成为富士康”的感叹！但事实上，能被任老板看中的企业，自有其过人之处。
那么，如何解释富士康的“十二连跳”呢？
华为未来也许更危险
简单来说，富士康正在补的课是“什么是员工”，而华为甚至还没有意识到这一点。
“十二连跳”的成因，非常复杂，但最重要的一条，是“人不一样了”。
作为代工之王，富士康的规模已经到了极限，所有人都以为如何转型是富士康当前面临的最大挑战，孰料季孙之忧，“不在颛臾，而在萧墙之内也”。由于产业性质的原因，金融危机之后富士康招收了大量1988-1992年的普工，他们与原有的80后员工有一些天然的共鸣，而当80后、90后员工占据了员工数量的85%以上时，造就富士康成长生活的60后、70后主导的职场文化被全面压倒。过去强调的是“人要适应环境”，“不满意的话，可以离开啊”，而现实则是新一代员工在逼着管理者做出改变，因为说到底企业要“以人为本”，当人同此心、心同此理，每一个员工就是环境！
从制度上来说，富士康绝对是世界级的，其制度的设计理念真正遵循了“以人为本”，但分裂之处在于其企业文化的立身之本是强调人身依附关系的儒家文化，带有极强的家长制色彩，他们不理解80后、90后需要个性化管理，不理解他们认为的“严是爱，松是害”并不为新一代员工所接受，在执行中也会彻底走样。典型如2009年9月，郭台铭赴重庆考察基地时表示，如今年轻人将精力过多放在网络游戏、交友网站上，这样等于“谋杀时间”。并以自己的经历佐证，“只要找一份与理想和兴趣相符合的工作，一天工作15个小时也不会觉得累”。
“十二跳”之后的大幅调薪，开展电子竞技大赛，举办狂欢节，都显示出了富士康“亡羊补牢”，试图理解“新生代员工”的努力。而在调查中记者赫然发现，早在2009年，富士康员工的加班计算方式已经由过去的半小时起算，变成了十分钟起算。一个很重要的原因，是新生代员工根本不在乎“迟到半小时算迟到1小时，迟到1小时算旷工半天”的旧有规定，发现迟到了会直接打电话给线长“你是算我迟到呢，还是算我旷工呢？算我旷工我就干脆不来了。”急需生产人员的基层管理者只能妥协，为了平衡，就少算点加班。
很多细节上，富士康的管理理念和执行上远好于华为，最大的区别在于理念：华为是能不给你的尽量不给你，富士康是能给你的尽量给你！一位曾在港湾、华为工作过，并对富士康有深入了解的80后前华为员工告诉我：“华为非常优秀，但我始终认为它真正的核心竞争力是忽悠！‘烧不死的鸟才是凤凰’、‘板凳要坐十年冷’、‘亮剑精神’等等都属于这种，华为是我见的最没有规章制度的公司，但同时也是规章制度最多的公司，公司所谓的诚信向来是单方面的要求，就像我们不会要求玉帝、如来、上帝对我们诚信一样，但是每个信徒必须对他们诚信，涉及员工利益的规章制度，执行起来就比较薄弱。富士康则相对更职业，很少搞这些虚的。”
富士康是第一个全面遭遇新生代管理挑战的中国企业，而且由于人数众多（特别是42万人聚集的、不到3平方公里的龙华园区），管理难度远远超过华为，尽管现在被千夫所指，但不得不承认它在理解新生代员工方面走在所有中国企业的前面。
反观华为，由于员工构成以大学毕业生为主，尽管曾出现过胡新宇事件、跳楼事件，但总体来说“新四军”们（华为内部对2004年后新入职大学生的称呼）还是继承了华为“老八路”（华为内部对工作8年以上的老员工的称呼）们奠定的文化和基础，但他们价值观天然的偏向新生代。在华为告别高速成长期之后，当“十字军”（2010年后入职的大学生）们逐步登场之时，管理逊富士康一筹的华为可能会遭遇比富士康更猛烈的冲击。
事实上，阴影已经出现。
两败俱伤会出现吗？
应该说，任正非注意到了这个现象，最近频频挂在嘴边的“灰度管理”，便可视为对过去官僚风气、唯上是从的一种纠正。同样，华为主管研发的副总裁徐直军也在华为内部大力推行新绩效管理，力图改变以前“教条的KPI和指标文化”、“弱智的无聊的指标管理”，试图通过培养大量高水平的基层干部来实现高效公平的企业管理，激发更多的人能高效工作快乐生活，用三年时间把华为研发打造成“全球研发人员向往的地方”——他因此在华为内部获得了一个“徐三年”的绰号。
但实际效果很难恭维，据传2009年华为人资部门绩效考核倒数第一，奖金包垫底，而很多华为员工对此的反应是一片欢呼。同样，当年终奖金一和考评挂钩，华为长期以来 “狼性”的负面影响开始暴露，矛盾逐渐激化，员工的消极应对开始出现向积极反抗转化的苗头。
在天涯华为版专区，已经出现了公开号召大家组织起来、反抗不合理政策的召集贴。在原来60后、70后职场文化主导的世界里，这种行为无疑是大逆不道的背叛，但在很多80后、90后以及未来的新生代员工眼里，这是除旧布新的职场文化重塑。“有一种奴役叫企业文化”，2006年的“史上最牛女秘书事件”、2009年的“宋山木事件”以及珠三角罢工潮，无不显示出新生代员工的觉醒和反抗。而他们的要求，不过如周星驰《功夫》中小龙女面对斧头帮的怒吼：“给条活路行不行？”
或许，在中国一批最优秀的企业开始理解“什么是客户”之后，下一步要做的是懂得“什么是员工”。毕竟，得不到尊重、被百般剥削算计的员工，不可能真正服务好客户。
