作为世界一流的私募股权公司，凯雷投资集团在跨行业和跨境评估企业方面已经创下了一番事业。鲁宾斯坦就如何管理一个多元化和分散型的组织、如何在不断变化的世界经济中确定最具潜力的市场，以及如何吸引既有聪明才智，又“善于自我控制”的领导人等问题上，表达了他本人的见解。本次访谈摘引自《麦肯锡季刊》，有删减。
问：随着时间的推移，凯雷集团的规模已变得越来越大，因此所涉足的地域也变得更加广泛，有更多的员工、更多的系统，等等。从刚开始创业时只有你们几个人，到一个非常、非常多样化，分散在世界各地的企业，你们是如何进行管理的？
大卫· 鲁宾斯坦：我们所有人正在做的就是抓紧时间做些准备。显然，我们正在关注其他全球性公司以及它们所做的一切。在我们公司，我们倾向于做的就是集中控制所有的投资决策，所以我们有权力集中的投资委员会——不是一个委员会，而是几个不同的委员会，由它们来审批交易。
因此，为了确保我们对质量的控制，所有的交易都必须由供职于这些委员会的、经验丰富的人员集中审批。其次，我们确实有培训计划，范围广泛的各种培训计划，使员工了解我们关心什么，我们如何看待作为我们业务重要组成部分的道德观念，并确保在公司中有一种共同的企业文化。
我们将这种文化称为“同一个凯雷”，每个人都是企业的一部分。无论你在企业的哪个部门工作，你都是凯雷的组成部分，这就是同一个凯雷。我们还努力确保公司的员工在会议或培训班中定期聚会，以确保他们知道自己在与谁一起工作。同时，我们也会激励员工。我们会注意到那些与公司中其他员工（无论这些员工在公司哪个部门工作）良好协作的员工，而且我们会以奖金和其他薪酬形式对他们进行奖励。因此，通过许多不同的方式，我们努力灌输一种共同的企业文化。我们通过许多不同的方式方法尝试管理。我们确实通过投资审批流程对一些事情进行集中式管理，此外，招聘流程也主要采用集中式管理。
《季刊》：凯雷集团一直拥有著名的三驾马车“DBD”——你们三位（David Rubenstein，Bill Conway，Dan Daniella）的合称。你们在企业内部如何出色地共事？
大卫· 鲁宾斯坦：在凯雷创立以来的大部分时间里，一直是我们三个人在运作，而且我们确实相处得非常融洽，其中部分原因是因为我们各自负责不同的领域。Bill Conway主要监督大部分投资活动。Dan Daniella监督各种运营活动，以及我们的房地产能源业务。而我主要监督筹资活动，可能还负责一些招聘工作和企业战略前景方面的事。我或多或少地一直是公司的门面，因为我一直乐意接受采访和发表演讲。但是，我们每个人都是平等的伙伴，并且我们每个人都要定期对所有事项进行磋商，尽管具体领导责任可能是由一个人来牵头。
如果你是一家上市公司，说你们有三个首席执行官，这就会很麻烦。我们也认识到这一点。这不是承认我们准备上市，甚至也不表示我们将会上市，但如果我们要上市，我怀疑我们可能不得不对自己的模式做一点改变，只能有一个首席执行官，或者指定我们其中一个人担任首席执行官——或者从公司内找其他人担任这一职务。
毫无疑问，只要有三位创始人在前台指挥，其他什么人将很难成为名副其实的首席执行官，但我们认识到，如果其他什么人成为首席执行官，我们可能就必须退居二线。不过，我们现在还没有决定此事，部分原因是我们还没有决定公司是否要上市。
问：从不同的管理风格，以及你们拥有的不同类型企业中，您真正学到了什么——而且随着时间的推移，发生了哪些变化？
大卫· 鲁宾斯坦：第一，当你收购一家企业时，你确实不知道它将来会发展得多么好。关于你将赚到多少钱的预测，95%以上都是错误的。在企业的前景将会如何好，或者可能如何糟的问题上，我们恰恰会猜错。第二，如果你从一开始就没有一个优秀的管理者，你必须找到一个。如果某个人在最初的一年左右时间里不是一个非常优秀的管理者，那么，他——或她——今后可能也不会有多大起色，因此，你或许应该换帅。
对于有关经济形势的假设，对于那些你在自己的预测中采用的假设，你应该慎之又慎。有些人常常假定，一些经济体始终都会一帆风顺地发展，这样的假设可能是一个错误。收购那些确实拥有一种优秀文化的企业非常重要。确保自己公司的员工都知道如何增加价值——这也非常重要。确保当你做尽职调查时所看到的数字是准确的，以及确保当你收购一家企业工厂时看到的会计账目是真实可靠的。我想说，我们犯过各种各样的错误，我们犯过所有可能会犯的错误，但总的来说，我们还是做得相当不错。
我们做得对的时候要比犯错误的时候更多。而且，我想更多关注一下我们所犯的错误，因为我想看一看我们哪些事情做错了——有哪些交易我们应该做却没有做，或者有哪些交易我们不应该做但还是做了。我倾向于要重视自己所犯的错误。但是，显而易见，我们所做的成功交易要比不成功的交易多得多。
问：对于大多数企业来说，当前的一个热门话题是内涵式增长。为了实现这种内涵式增长，这些企业就需要创新，您是如何主动思考创新问题的？
大卫· 鲁宾斯坦：当你考察一个新兴企业——也可以称为成长型企业，或新兴的成长型企业，或诸如此类——的时候，你就是在考察它们是否具有足够的创新性，能从一个相对落后的企业真正成长为一个真正盈利的企业。
对于这些类型的企业，你要考察其创新性——它们是否有一两个好创意，能够真正使企业更上层楼。在更为成熟的并购交易中，你对创新的关注往往不及对高效率的关注。你希望使企业更高效地运营。也许它们可以在某些方面降低成本。也许它们可以进行补强收购。对于一些规模较大的企业，你往往不会过多关注创新，也许在一定程度上，我们现在这样做了。
但我认为，你可以看到，更多的创新来自这些年收入1000万-4000万美元，利润数量或许极不起眼的新兴企业——事实上，如果它们有一两项创新能够生效，发展到一定程度，它们就能真正成长为主导企业。我们的做法往往是，花大量的时间进行尽职调查，评估它们这些还处于设计开发阶段的创新是否有可能实现。
问：当您考虑自己拥有的各种不同的企业，尤其是分布在世界各地的企业时，您如何保持平衡？
大卫· 鲁宾斯坦：这些交易团队往往会产生它们自己的创意。你不可能对每件事都完全实行集中控制，因为你的集中控制越来越严格的话，就会挤压当地员工，他们就会不高兴。如果你有一支非常、非常敬业和富有才华的员工团队，并且他们非常擅长谈判交易，他们就会希望拥有一些自主权。
如果你的员工不想要任何自主权，只是按照总部的指令来做所有的事情，那么，他们就不是你所希望能代表你的那种人，由此可以推测，在与那些他们正试图收购东西的人谈判交易时，将会表现得软弱无能，就像与你打交道时，可能表现出的一样。
因此，你需要强硬的员工。你需要愿意与你争辩、与你辩论的员工，因为如果他们不愿意与集中审批投资的委员会成员辩论，他们大概也不会与自己的首席执行官辩论，而这并不是一件好事。
问：在您的职业生涯中，您曾经获得过哪些最佳忠告？
大卫· 鲁宾斯坦：我想说，我自己一直努力信守的忠告是：尽量使自己成为组织中不可或缺之人。精通一门学科，确保你比其他任何人都更了解它。能始终控制自我，确保与其他人和睦相处，尝试与别人分享荣誉。确保自己不会一根筋干错事——你不要为错误的理由去发财。
此外，当你确实在钱财方面获得某种成功后，一定要回馈社会。确保你因为自己拥有的财富而使社会变得更美好。我已在尝试做一些这样的事，或许做得还不够完美，但我会继续做下去，我会努力做得更好。
