最近，我读到了一个麦肯锡的报告，他们观察了财富五百强当中280个公司，在他们的调查中，他们只谈到了两个人，第一个是首席运营官，不是董事会的主席，而是首席运营官以及人力资源的主管。他们谈话的对象说，我们现在别没有我们想要的领导力人才，有70%的人都这么说。所以下一个问题我们要问的就是，如果你没有这样的人才的话，你如何获得这些人才呢？答案是你必须要从外面聘用这样一个人才。我的员工如果不够好的话，你的员工对你来说也不够好；所以，我们可以交换一下，我雇佣你的员工，假设这个员工对我们可以足够好。但是现如今，我们必须要开发自己的人才，要想从外部雇佣一个员工来保证他能力适合你的文化是非常困难的，并且要保证他符合你的战略发展方向也是非常困难的。所以你必须要从你的人员里挖掘，才能保证这一切。
首先，我想和大家分享一些著名的警句，这些句子是我在几年前写下的。所以这是一个非常著名的一本书，这本书的作者与一些企业的最高级的管理人员进行了很多的对话。所以，这些人实际上才是塑造一个国家前途的人，并且也是塑造企业发展的重要人物。当你看到他几年前写下的东西的时候，我想大家需要思考一下，你们在电视上看到的，在报纸上读到的，在广播中听到的，可能在过去8、9年当中，一些重要的政治领袖和企业领袖都在看这些东西，实际上他写的是现在的领导力所面临的问题，就是他们过于平庸或者是不负责任。也就是他们虽然拥有权力，但是却不负责任。领导力是我们都知道，但是却没有过度关注的一个问题，如果你看一看我们的领导人，他们对于领导力的概念不是非常的清楚，我们并没有抓住现代领导力的精髓。我们如何衡量它？如何发展领导力？如何创新、如何获得灵感，这些都是非常重要的问题。我们到底如何设定目标，如何实现目标？如何能够确定正确的价值观，如何满足客户的需求？
领导力是大家都知道，但是确最被人忽略的一个现象，这个现象普遍存在，但是我们确并不理解。对于所有关于领导力的研究来说，尤其是有效的领导力没有一个有效的定义。每个人都有自己的观点，可能我觉得这样是对的，你可能觉得另外一种方式就是对的。我认为在这样的工作当中，一个最大的缺陷就是我们永远用过去的经验来预测未来，过去有些人成功了，我们研究他们，分析他们，之后我们希望用他们的知识来跃入未来。这样的问题就是我们对于不同情况下，不同的人面临的情况是不一样的。所以，现如今我们对领导力的了解就是最好的那些领导，像在座的各位应当有能力去挖掘人力资源的潜力，最好的领袖应该关注这一点，并且创造一种文化使人们共担责任，在这个文化当中，员工应该有义务、责任和意识来实现这些目标。对于领导力来说，各个人都有不同的观点，每个人有不同的风格。
我实际上非常荣幸能够与在美国航天局的朋友工作，他们有一个航天报告系统，在这个报告当中，他们能够提交一些保密的报告，而这些报告在某种程度下泄露的话，可能会影响他的安全，但是他们也不得不作出一些妥协，这些科学家收到了这些报告，然后对于报告进行分析，来看看是否有什么其他的问题，他们是否需要作出改变，是否要改变发射的流程，或者是否需要改变一些政策？我也有机会读到了这个报告当中的一部分内容，有一部分内容是由它的一个共同撰写人告诉我的，它实际的机场在某些情况下可能会突然断电，但是原因可能并不详，实际上那个地方是在美国人数是非常多的地方，你想一想，一些主要的机场，像费城、纽约、华盛顿到波士顿，所有的这些空间都是非常拥挤的。我通过飞机的引擎，判断飞机的飞行状况，他们可能会按照一定的路线飞行，引擎的状态同样我们也能判断出飞机的飞行状况。但是我判断出来并没有对机长说任何事情，因为他实际上经常对人吼，所以我也不愿意把这些事情告诉他们，所以当一个员工处在这样的状况下的话，他就会把所有的人处于危险之中，因为飞机上有几百个客人。可能这个员工不愿意把他看到的问题告诉给机长，就是因为他不愿意被机长训斥，当一个管理人员对底下的人说，你闭嘴，我才是主管的时候，有时候你这么做，你的傲慢会吓坏下面的人，这样，下面的人就不会愿意与你沟通、交流。
我再讲另外一个飞机的例子。这个是美国联合航空的飞机，它是飞到伊里诺易的飞机。我刚才提到有三个引擎他们的员工都发现了问题，在那个飞机当中，可能在飞的过程当中，中间有一个引擎出现了问题，通过引擎实际上他的员工已经判断出了有的问题，在飞的过程当中，为了提高效率，所有的几条线都走过同一个地方，最后，他们实际对飞机的纵向和横向的飞行实际上已经失去了控制。但是之后，他们实际上当问题真的出现的时候，他们肯定很快就能够感受到他们对飞机已经失去了控制，所以，机长告诉工程师，告诉他现在在某个方向，然后找一些具体的措施来解决这些问题，他将这个问题交给了一个没有经验的人去解决。
与此同时，这个机长和副机长就尝试把这个飞机平稳、稳定下来，工程师马上就翻开手册，看看到底是出了什么问题，但是，他没有找到一个对应的问题。这个书上面并没有给他一个解决方案，当他再翻书的时候，飞行员他在做他们的事情，第四个人就加入了，他其实是一个乘客，他就主动地来说，我可不可以来帮忙。四个人他们就商量了一系列的可能解决问题的办法，他们商量的办法是也许把引擎的问题解决掉，把引擎的运动状态进行一个稳定，让飞机能够比较稳地滑翔下来。那我们可以想象，当时他们要做出多么困难的决定，然后又要采取多么小心的动作，然后才能够使得这一架引擎出现问题的飞机在这么一个炎热的，有很多气流干扰的下午，平稳地降落在机场上面。在降落的时候，确实产生了一些问题，机腹着地了，有很多人在其中死亡了，但是有180多人幸存下来了。所以我经常会问自己这个问题，如果说在左手边的这位机长，他作为当时的领导人物，他遇到这种情况的时候，是不是他的这种决策导致了空难危险的减少？如果说是第一架飞机那种傲慢的机长在第二架上的话，很可能第二架飞机就不可能从一场巨大的空难当中幸存下来。我觉得很让人庆幸的是，第二架机长没有这样傲慢的态度，所以他才能创造出这样分享的职责和开放的态度来共同解决问题，创造出这样一种氛围。
我这里给大家做了一个领导力的定义，可能跟大家所常听到的定义不太一样。当我在做管理的时候，我对领导力的理解不太一样，那个时候我觉得，领导力就是我告诉他们完成什么事情，就做什么，这个定义很简单，就是做完你要他们做的事情。但是经过这二十年之后，我改变了对领导力的一个定义，领导力是一种流程，它给人们一个真正的目的，有意义的关注点，有意义的目标，或者称之为有意义的长期的项目，一个战略性的愿景，给人们一个目的，促使人们、激励人们投入他们个人的能力和才智去实现这个目的，实现这个愿景。
打个比方来说，我觉得最好的我所见过的领导，他们能够把人的脑和心、胆量结合起来，最好的领导人，他们有理性的才智、经济和资金上的才智，有对于市场有深刻的理解，在他们的心智上他们有三大热情，一是勇气，二是热情，三是同情。最好的领导者是有热情的人，他们相信自己做的事情，他们相信自己的组织机构所代表的宗旨和目的，而他们的热情是有感染性的，能够激励其他人跟他们一起走。他们有智力和勇气，他们有勇气来创造更好的东西，来改善现状；他们有勇气来承担风险，来创造新事物。
即便是在短期的数据不支持他所指明的方向，他也有勇气去往他认定的方向推进，他们也有勇气知道适时放弃，如果知道自己选择的方向不会成功，他们也有勇气去适时的放弃，他们也有勇气去承认错误，而且有勇气去转变，他们也有勇气去公开地、坦诚地和大家交流，他们也是有同情心的人，有同情心并不是说他是一个软弱的人，容易被人掌控的人，而是说他能够了解到自己的决定会给别人的生活带来什么样的影响。那么，有的人是非常的热情，很愿意支持你的领导；有的人可能就是想观望一下；还有的人可能就不太愿意，不认同你指出的方向，只不过你是我的老板，你指明了这个方向，我不得不跟着你这个方向去走。
如果说，没有同情心的领导，他是看不到自己的决策对于其他人带来的影响的。如果说，你要求一个可靠的供应商去满足你的要求，或者是去改变你的一些东西，那么，你要想到你的决定对于供应商或者你的客户带来什么样的影响。最好的领导人，他们能够看到自己的决策会给别人带来什么样的后果。
还有一个就是承诺，另外一个就是职责。最好的领导，他们有很好的责任感，对于整个公司、环境、社区有很好的责任感。最好的领导人把自己的责任看得比较重，对自己的责任的看法超出了个人的责任的看法。你觉得领导人可不可能同时自信，同时又谦卑呢？可不可以达到两种特质？我们的研究发现，其实发现比较谦卑、卑恭的人在发展到领导人的过程当中是一个比较困难的过程。
还有一点就是直觉，一个很好的领导人知道什么时候该强，什么时候该弱，他们并不是天生有这样一个能力，而是在一系列的决策当中不断的思考，他们的脑海中存在正面和负面的历史的数据。所以，我们需要去回顾过去的成功和失败，我们需要不断从我们的成功当中学习，不仅要从失败中学习，以总结出好的经验。所以，这是我刚刚说到的几个特质，像承诺、热情、同情等等。
出自中人网3000强论坛演讲
华盛顿大学福斯特商学院帕特里克。贝廷博士
