自2004年那场收购开始，这家中国民营企业——四维—约翰逊公司便将自己定义为“总部设在中国的一家中小型跨国公司”。
2003年，一家位于英格兰格洛斯特郡的英国家族企业，以生产运钞车闻名的企业——约翰逊公司遭遇经营瓶颈，订单锐减，公司亏损严重，濒临破产。它影响的不仅是英国和爱尔兰市场70%以上的运钞及安保车辆的市场份额，还将会牵连其在中国的投资公司——北京四维约翰逊保安器材有限公司。
1989年，王埏下海创建了北京四维产业总公司。1996年，凭借敏锐的洞察力，王埏注意到中国运钞车行业的发展机遇。他认为，进入这一行业的最佳方式是与拥有技术优势的国外企业合作。1997年1月，北京四维与英国运钞车生产商约翰逊成立了合资的北京四维－约翰逊保安器材有限公司。10年后的2007年，四维－约翰逊在中国专业保安押运细分市场上占有61%的市场份额，这一细分市场约占整个运钞车行业的1/4.
王埏无疑是有战略眼光的，此前的“跨国合作”已经让他尝到了甜头，而这一次，当约翰逊公司陷入经营泥淖时，他认为四维的新机会来了。
反向收购
王埏酝酿着一场并购交易，收购对象正是他的合作伙伴兼股东——约翰逊公司。
在当时，国外运钞车辆的技术及品牌资产远远超过国内同行的水平。但是，与大众市场的普通乘用车不同，由于其定制化的特点，运钞车辆的生产是一个高度劳动密集化的过程。因此，在发达国家，例如英国，运钞车辆的生产成本非常高。王埏相信，如果把约翰逊的品牌技术和四维的成本优势结合起来，将获得以较低成本为中国国内市场及欧洲市场生产车辆产品的机会。
而此时正是收购约翰逊的最佳时机，由于经营困难，约翰逊也乐不得有人在此时出资帮助他们渡过难关。而经过此前几年的合作，王埏对约翰逊的经营模式、技术优势、市场财务状况、人员组织已是了如指掌。尽管此前四维并没有一次收购行为发生，但眼前的形势格局王埏断定是四维开始国际化的最佳时机。
2004年，四维以增发的方式获得约翰逊63.07%的股份，成为约翰逊的大股东；2007年6月，四维又购买了其余36.93%的股份，成为全资控股股东，并改制更名为四维——约翰逊实业股份有限公司（以下简称＂四维约翰逊＂）。
“不，我们不能那么做！”
“我们面临许多新的挑战，对我们来说，这些挑战随时有可能致命。”王埏回忆说，大多数挑战与人的因素有关。从一开始，四维在中国经理和约翰逊员工之间的信任建立上就经历了很多磨难，“约翰逊的员工认为我们想偷走他们的技术，一旦把技术转让给我们，我们就会撤走，而这将导致大规模的裁员。同时，员工沟通情况也很差。”
2007年6月，四维对约翰逊的收购一结束，约翰逊的英国总经理就辞职了，四维很快从中国派去了两位高管，分别负责约翰逊的人事和财务管理以及供应链管理。这两位中国高管都有非常好的教育和工作背景。但很快，中国总部和约翰逊的英国管理团队间的分歧就出现了。在制定约翰逊2007年的年度计划时，王埏希望约翰逊的财务状况尽快得到改善，但英国的管理团队则坚持认为他们需要更多的时间才能达到这些目标。人事主管说：“王埏先生非常在意成本，他希望我们尽快把成本降下来，但是我们没法和中国公司比。”
双方的矛盾一度激化，几位英国高管甚至向王埏提出辞职。最终，王埏作出让步，双方重新制定了新的年度计划，四维召回了两位中国高管，并新任命了一名技术经理，临时担任约翰逊总经理一职。
双方之前的沟通非常糟糕。大多数英国员工对四维的收购怀有抵触情绪，他们并不信任四维。“中国人会把我们知道的都学了去。等学完了，他们就会把我们甩掉，把所有的东西都转移到中国。”一位英国员工这样说，并且说很多同事也都这样认为。
中英两国文化的差异以及英国人对中国人的印象和看法，也是导致英国员工抵触的原因。约翰逊内部的管理也存在很多问题。虽然2003年约翰逊遭遇的危机是由客户私有化改革引发的，但“冰冻三尺，非一日之寒”。在财务管理方面，约翰逊几乎没有预算控制，会计制度也很落后。
此外，约翰逊依然沿用过去的计时工资制。虽然英国的工会力量比较强大，但仍然有很多英国企业实行绩效考核制度。因此王埏希望对约翰逊的工资制度也作些调整，把计时工资制改成计件工资制，仍然遭到反对。对此，约翰逊人事经理的解释是：“王埏先生总是希望事情可以马上解决，但在英国我们不能这么做。我们必须先和员工沟通谈判，在征得他们同意后我们才能这样做。”
的确，作为一家中国的民营企业，王埏能比较轻松地对公司政策进行改革，例如薪酬制度。但是，在英国却很难。他尝试的对英国工厂员工的薪酬结构进行改革，打算引入基于绩效的浮动工资部分的倡议最终遭到了来自员工和管理团队的双重抵制。
组建跨文化管理团队王埏回顾说，收购结束后，中国总部没有一个人可以胜任对约翰逊的整合，如果有这样的一个人，整个收购过程就会顺畅很多。
王埏首先感受到的差异是约翰逊公司的大多数员工在公司的工作时间都超过10年，而中方员工的在职时间仅为2～3年。中方派遣人员的建议往往遭遇英国员工的反映，例如“我们为什么要变？我们已经习惯这么做了”。这意味着施行新的流程及规程更加困难。
“如果现在再收购一家和约翰逊差不多的企业，我一定不会在整合初期派一支中国团队管理这家企业。”对于整合头几个月里约翰逊的频繁高层人事变动，王埏反思道。
在中国总经理因为与约翰逊的英国高管间的矛盾激化被派回国后，王埏决定继续由原来的英国团队经营约翰逊。但到2007年底，约翰逊的情况没有明显改观。王埏仍在尝试将在中国行之有效的降低成本和提高效率的做法推广到英国，最终王埏意识到，由于中国和英国之间的差异，许多中国经验在英国行不通。
因此2007年底，约翰逊开始公开招聘新的总经理。借助猎头公司，最终约翰逊选择了一位曾参与某跨国企业北京工厂的筹建并在中国工作过3年的候选者。但是，这位新聘的总经理上任不久，就被发现滥用公司的信用卡。2008年4月，上任仅3个月的总经理被约翰逊开除。
这件事之后，王埏开始考虑在约翰逊成立管理委员会，决定在找到新的合格的总经理前，由委员会负责约翰逊的管理。
他们请来约翰逊在英国的合作伙伴林博士担任管理委员会主席。林博士原来是牛津大学的教授，也曾在咨询公司工作过多年。林博士是菲律宾华人，会讲中文，多年以前就与王埏结识。
林博士到任后不久就为约翰逊招聘了一位资深的财务总监，改善了财务管理。
同时，猎头公司推荐的另一位总经理候选人也被聘请担任约翰逊的运营总监。2008年5月，约翰逊的管理委员会正式成立。管理委员会的组织结构证明是行之有效的。跨文化管理团队遏制了员工的敌对和不安情绪，管理委员会保留的原约翰逊销售和运营总监也让被收购方感到被尊重。
王埏也认识到，要进一步缩小与跨国公司的差距，四维必须建立一支专业的管理团队。缺少真正具有国际化经验的管理人员是四维目前面临的最大挑战，也是很多中国企业国际化过程中遇到的问题。
一切开始变得顺畅起来
尽管约翰逊保留了产品总成的装配线，并且集团的研发中心也放在了英国，但约翰逊的英国员工始终对这次收购有着很强的抵触情绪。王埏也一直在想办法化解英国员工的这种负面情绪。从2007年6月收购结束后，约翰逊没有一次裁员，所有愿意留在约翰逊的英国员工都留下了。王埏希望这些举措可以让约翰逊的英国员工把自己看做是四维－约翰逊的一员，他说：“我们希望不同国家的员工都能把自己看做是‘四维人’。我知道这很难，而且只是告诉他们‘是四维的一员’还远远不够，我们必须用行动来证明。”
王埏也对自己的领导风格作出了调整。在咨询公司的帮助下，他准备了一份与英国员工进行沟通的计划，既表达了对约翰逊及其员工的尊重，也向他们传递了一种危机意识。同样由于对英国的了解，林博士也在整合过程中发挥了重要的作用。
但遗憾的是，尽管作出了很多努力，约翰逊英国员工的抵触情绪并没有得到明显的改善，他们仍然对中国企业和中国管理者的真实动机表示怀疑。
在总结这次收购的经验教训时，王埏说：“收购后的第一年，尤其是前三个月，对整个收购的成功与否影响很大。但是我们在头三个月里犯了很多错误。这一阶段双方的沟通非常重要，应该有一个与被收购企业的高管和员工沟通的精心设计的计划。我们应该给他们一个光明的发展前景，赢得他们的信任。”
金融危机帮了四维－约翰逊的忙。在金融危机中，英国的失业率高达10%，而约翰逊却没有裁员，而且销售额也在持续增长。这使得英国员工能重新认识这场收购，也重新认识他们的新东家。在中国工程师到英国接受培训的同时，王埏也为英国的工程师和管理人员来中国提供了很多很好的工作机会。这些新的收购与合作也为约翰逊带来许多新的工作机会。一方面，约翰逊的英国高管与中国高管一起参与了四维－约翰逊后来的收购整合活动；另一方面，约翰逊的研发中心也承担了这些新收购企业的部分研发活动，如获得德国医疗车企业KFB授权后的样车试制就是在约翰逊完成的。
更大的野心
在王埏为四维设计的发展战略里，四维将成为一家在多个改装车细分市场竞争的国际化企业，产品除运钞车外还包括救护车、消防车、警车等。因此，四维-约翰逊也在欧洲寻找其他符合四维发展战略的并购目标：那些在各个改装车细分市场里处于领先地位的中小企业。
2009年，四维-约翰逊确定走以并购为主的路线，开始吸引大量国际化职业经理人，这些经理人需要与四维-约翰逊的战略发展方向有极高的契合度。而吕文华正是这样一位优秀的职业经理人。他曾在全球最大的汽车装配件生产商-德尔福担任过连接器产品线的全球财务总监，除此之外，还在快销品以及咨询行业从事过中国区的CEO，他同时拥有着国际化的视野以及管理多元文化团队的宝贵经验。
吕文华上任接手的第一件事便是收购德国KFB公司。KFB在中国有着很高的知名度，它是卫生部在非典期间中国救护车全球唯一一家中标企业，2009年，这家老牌车辆制造企业受金融危机影响倒闭，被四维全资收购。
有了前一次并购经验，德国KFB的并购交易就显得非常顺利，当然此间也有其客观原因， KFB本身就是一家已经倒闭的企业，员工面临遣散，重新找到组织后，他们的归属感更强。更为重要的是吕文华找到一位非常合适的经理人，此人是德国人，但他在中国工作多年，太太也是中国人，是一位非常职业化的国际经理人。“有了这些条件，对后期并购整合非常有利，几乎是无缝接合。”
KFB原有员工并不多，几十人的样子。从明确收购意向到完成，前后不到两个月时间，一天时间谈好价格并签署备忘录。
在对约翰逊的收购整合过程中，四维－约翰逊还有一些意外的收获。比如，在整合德国公司KFB业务的过程中，英国的管理团队发挥了重要的作用。起初，中国的管理团队与德国的管理团队间的合作也出现了很多问题，后来一位约翰逊的英国高管参与到KFB的整合中，英国的高管就成为了中国、德国和英国三方管理人员沟通的桥梁。
事实上，四维的每一次收购都有着非常强的目的性，而且对被购方一定要知根知底，包括并购KFB的案例。早在2008年KFB倒闭前，四维－约翰逊便与其开始了合作，并获得了对方的技术使用许可，生产的产品可销往除德国、俄罗斯、瑞士和荷兰以外的所有国家。在对KFB收购的交易中，四维-约翰逊在此之前跟踪了KFB三年，明确收购意向后开始就尽职调查，因为对这家公司的业务模式已经非常清楚，因此尽职调查主要集中在法律、财务状况方面，例如企业厂房是否抵押、是否自有产权等。
所以，它的每一次收购都是寻找熟悉的企业、合适的对象，所谓“合适的对象”指人才、品牌、技术。特种车辆具有很强的手工性，而且是完全定制化生产，约翰逊占据英国70%以上的市场份额，KFB在德国排名前四的救护车企业。四维买过来后并非关闭原企业，而是注入资金，在当地维持设计与研发，把制造环节迁至中国。
吕文华对四维-约翰逊的定义是总部设在中国的一家中小型跨国公司。在他看来，其实海外企业的商业运作模式已经相对比较成熟，无论中国企业还是美国企业去收购，并没有太大区别。收购能否成功更多取决于收购企业本身的能力，即能否将收购的企业用合适的模式管理起来。
在吕文华看来，跨国收购成败的关键在于文化差异，而文化差异不仅体现在中国与外国企业方面，就像德国和英国这样的欧洲国家之间也存在文化差异，如何处理呢？可能需要在管理上了解、认可差异，但不能让差异影响到公司发展，可以在公司的流程设置上跨越文化差异，有一套公司本身的管理体系，认识到文化差异的存在，但也不能让文化差异牵着鼻子走。
总结四维-约翰逊并购成功的因素，吕文华认为，“中国企业毕竟还很年轻，所以在并购后的管理上没有经验，容易走极端：要么管死，完全由外派人员主导，把并购过来企业的人员全部放弃；要么把被收购企业当神一样供着，不敢管。而四维-约翰逊恰好走了一条中间路线，继续任用原来的员工和管理者，但要让他们知道，公司总部在中国，老板是中国人。我每个月都会到并购企业里，去和他们开会、座谈，了解业务进展。有目的的管起来，但不会管死。”
王埏的计划是融资40亿元人民币用于未来的收购，从而“成为全球领先的特种车辆制造商”。现在，四维－约翰逊对另一家南非企业的收购已经在讨论中。2009年，在中关村科技担保公司的支持下，四维－约翰逊开始加快并购全球优秀消防车企业的步伐。
成功收购了两家国外公司，四维-约翰逊总结出的收购成功原则是：
1 .公司必须足够强大。对于小公司来说，去海外并购一家公司其实是件痛苦的事。
2 .找到彼此信任、有足够才能的总经理。
3 . 并购前的准备很重要。尽可能让对方了解并购的目的，有哪些是将来需要改变的，哪些又是不变的，要让对方明确，这种沟通必须建立在一个坦诚的基础上。
4 .不要急于改变，否则在交易完成后的几个月内会导致公司内每个人都陷入混乱。要以逸待劳，使各方平稳过度，从而保证树立目标公司员工、管理层、供应商、客户及所有其他利益相关方的信心。
5 .了解文化差异的存在（包括国与国之间、人与人之间和企业与企业之间的文化差异），但不要惧怕或排斥。
