项目背景
作为中国网络市场三大供应商之一的锐捷网络成立于2000年1月，在利基市场战略和自主研发的驱动下，企业获得了持续高速的发展，但在2007年却遇到了瓶颈。
1. 公司由利基战略向均衡利基战略转变，开拓新兴行业与巩固优势市场都需要大量的企业资源，如何加快资源的协调与整合？
2. 公司已经步入稳定化经营阶段，职能划分更加精细化、专业化，但随之而来的是部门壁垒的增多，如何提升内部效率？
新成立的员工培训与发展中心（Training & Development Center，简称TDC）被授权负责导入新的工作模式，设计了“群策群力”行动学习项目，自上而下推动实施。
项目过程
事前准备：基于锐捷网络的现状，TDC牵头设计了行动学习项目评审流程与规则，行动学习项目实施过程管理方法、项目收尾评审流程与标准等，并与经营层达成共识。为了保障行动学习过程中问题分析的深入度，公司还对所有管理者和部分骨干员工普及了“问题分析与解决”的培训。经过TDC与总裁（行动学习发起人）、分管VP（业务导师）的三方沟通，选定了行动学习项目和项目组长，并以项目组长为主导圈定了项目组成员名单。行动学习项目督导部门——项目管理部（PMO）也正式成立了。
上课及研讨：全体行动学习项目成员先参加了三天的培训，主要包括行动学习项目流程与方法、项目管理技能等。各项目小组利用课间练习和晚上自主研讨的机会，直接把业务导师和职能经理约到一起，确定了完善的解决方案。在接下来的一周内，所有项目小组都分别在公司统一安排的“项目会议室”中进行研讨，PMO的催化师和相关业务部门成员也参与其中，制定出了详尽的行动计划，并在全体经营层加相关职能部门经理参加的项目评审会议上获得通过。
课后行动：各项目小组依据计划推进实施，过程中通过双周项目例会进行计划修正、质疑与反思，催化师也参与进行辅导，PMO则组织中间报告会及时将项目进程同步给经营层，保证经营层的持续关注与支持。半年之后，由PMO组织的项目收尾会议对所有项目成果进行验收，总结成功范例，反思得失，并进行奖励和表扬。
项目收益
通过实施“群策群力”行动学习项目，锐捷网络在当年顺利推进解决了7个经营性课题，为市场拓展和运营管理作出了重大贡献，同时建立起了打破部门壁垒的项目合作工作方式。自此以后，行动学习项目成为锐捷网络各级部门经常使用的工作模式，群策群力、协作互助也成为员工的行为准则。
案例点评
“群策群力”项目使得锐捷网络“对外均衡利基，对内提升效率”的中长期战略获得了强有力的支撑。公司在确定和推进落实经营性课题、授权、跨部门沟通与协作、资源配置、集思广益地分析和解决问题方面有了很多的思考和体验，也对自身的企业文化和领导方式进行了反思和完善。自2007年以后，锐捷网络的组织变革越来越主动也越来越有效了。
