通常日本企业在讨论业绩不佳时，大部分都会怪罪产品或销售方法不好。销售部的主管会说：“产品欠佳，所以卖不出去”；生产部主管会说：“销售无方，所以产品卖不出去。”
如果总裁是做销售出身的，销售部的意见就会比较强势；如果总裁是生产部出身的，销售部的人就得像个小媳妇。也就是说，公司内部容易产生互相埋怨。
能做到对事不对人，就不会在乎自己的立场。不管自己的情绪如何，对于所呈现的事实，一定要虚心接受，因为这是解决问题的前提条件。解决问题，首先就是要弄清事实。只有弄清事实之后，才能进一步思考什么是正确的，什么是应该做的，就算总裁是站在反对的立场，你也要有说服他的勇气。
无法解决问题的公司，就缺少这个原则。嘉娜宝为什么拒绝把化妆品事业部卖给花王？理由是因为工会反对。如果嘉娜宝要当工会的应声虫，从一开始就干脆把公司交给工会经营算了。如果决定权在工会，就请工会为嘉娜宝偿还5000亿日元的债款啊。不管工会怎么说，身为嘉娜宝的经营者，就必须秉持信念，设法说服工会，并完成任务。
日本企业为什么会发生这种不合理的事情呢？我想这是因为公司已经变成了一个同类人集合，让自己置身于一个同类人构成的群体中时，就会失去训练自己解决问题的机会。
在同类人的集团，公司可能大部分的人都喜欢创新，或者大部分的人都出身于相同背景，理由是这样沟通起来比较轻松。因为意见容易一致、没有对手，心情当然愉快。“是的，就是这样！”“嗯，我也这么想。”你经常会听到这样的话。就算有人发表不同看法，也会被大多数同质人以“这就是我们的做法”给压下去。
以销售专业领域和生产专业领域为例，销售部是一个同类人的集团，总是以产品不佳，所以卖不出去，把责任归咎于对方，攻击生产部。而生产部则是以产品没有问题，是销售部无能为前提，攻击销售部。如此一来，大家都因为与对方达不成一致意见，没有改善的意愿，于是公司就在问题得不到解决的情况下走向崩溃。
当自己的意见和对方不一样时，就应该秉持以事实为证的信念，设法让对方认同自己的意见。平时做这种训练的公司，和在同质集团中没有机会受到这种训练的公司，就会有相当大的差距。
例如，1981年，通用电气当时的总裁杰克？韦尔奇采用了“冲突对抗”的制度。简单来说，就是对于某个意见，设法让和自己意见不同的人举手发言。当彼此的意见仍无法统一时，就从公司内部找来第三者担任裁判员，意见相左的双方，在裁判员前各自根据事实陈述自己的意见，最后再由裁判员裁断谁是正确的。
通用电气采用这个制度之后，解决问题的速度加快了，解决了不少被搁置已久的大问题，而且出面仲裁不同意见的裁判员还可借此升级。因为，能够被称为裁判员，就证明此人是大家所信任的。
来源：《IT时代周刊》12月刊，文章有删节。
