很多人都错误地认为：大公司的烦恼会更高级些，其实这是个误区。所谓麻雀虽小，五脏俱全，公司经营所遵循的，永远是最基本的原则
2001年，吴晓波凭借一部《大败局》，迈入了“著名财经作家”之列，这部经典的著作以重印28次、销售40万册的成绩，登上了中国本土财经最畅销图书的序列。6年后的2007年，吴晓波再度创作了《大败局Ⅱ》。
在这个被英特尔公司的传奇拯救者安德鲁-格鲁夫称为“十倍数变革”的数字化年代，6年已足以让一个商业帝国崛起，也足以让一个帝国崩塌。因此在新的《大败局Ⅱ》中，吴晓波又给我们奉献了9个新故事，分别是健力宝、科龙、德隆、中科、华晨、顺驰、铁本、三九和托普。
在商业社会中，成功似乎永远是偶然和幸运的，而失败无所不在。商业，其本质是一个关于幸存者的游戏，对企业家来说，失败则是职业生涯的一部分。这是一件让人遗憾、但并不可耻的事情。失败往往伴随着伟大的创新和冒险，在某种意义上，正是燃烧在企业家内心的那股不甘平庸的勃勃野心，在一次次地颠覆着陈旧的秩序，掀起了商业上的巨浪与革命。
对《大败局Ⅱ》中这些新的失败案例，吴晓波称之为“中国式失败”。因为他们比过去更加辉煌，也更加悲凉 .本刊记者就该问题对吴晓波进行了专访。
公司有大小，管理无高低
《北大商业评论》： 从《大败局Ⅱ》托普、顺驰等案例中，您得出了这样的结论：绝大多数公司的失败，都是因为忽视了经营管理最基本的原则，失去了对管理本质的把握。您这里定义的“管理的本质”是什么？
吴晓波：公司规模有大小之别，但管理并无高低之分。很多人都错误地认为：大公司的烦恼会更高级些，其实这是个误区。所谓麻雀虽小，五脏俱全，公司经营所遵循的，永远是最基本的原则。
比如说现金流问题。在《大败局Ⅰ》关于秦池的案例中，最后把这个标王逼到绝境的，其实仅仅是391万块的瓶盖款，正所谓1块钱逼死一条壮汉。但到了《大败局Ⅱ》的顺驰案例，还是死在现金流上。因此从本质上讲，这两家企业的败落并没有区别。
再比如，企业经营应追求稳定发展，激进式的成长往往藏着巨大危机。但要明白这个道理，史玉柱的巨人，和孙宏斌的顺驰相隔近十年，却都付出了同样的代价。
这些例子数不胜数。我曾总结过中国企业失败的4个基本特征，他们分别是：经营冒进、战略迷失、宏观盲视和政商破局。
《北大商业评论》： 在《大败局Ⅱ》华晨的案例中，仰融最后感慨“走了一个人企业就衰败，我有责任”、“我没有为华晨培养一个好的接班人”。其实，中国这样的企业不在少数，创始人走了，企业就经营得越来越差。而越来越多的企业家也意识到培养接班人的重要性。
吉姆-柯林斯在其《基业长青》一书中曾指出，那些伟大并长盛不衰的公司，创始人的理念总是能够得以传承。您认为，创始人该如何选择和培养自己的接班人，让自己的精神和理念得到传承，从而使企业基业长青？
吴晓波：的确，接班人问题是今天中国所有公司面临的最大考验。我曾说过，中国到今天，还只是一代企业家，正是指这点。
但接班人问题又是一个非常技术性的问题，且企业性质的不同，所面临的考验也迥异。民营企业，尤其是家族企业，最大的考验可能就在于如何对继承者进行培养；国有企业可能是如何选人的问题；而跨国公司，更多的是制度间的制衡。但不管何种，对创始人精神理念的传承都尤其重要，就像柯林斯说的那样。
小时要做对的事，
大了不做错的事
《北大商业评论》：在《大败局Ⅰ》瀛海威案例中，您指出，在一个处于启蒙期的行业中生存是很困难的；难上加难的是，你所领导的企业恰恰又是早起的领跑者。你必须经历行业成熟过程中的所有阵痛，还必须承担所有的启蒙成本以及技术进步和道义上的双重责任。此外，你还必须时时追问自己：你是否依然适合领导这样的企业？你是否依然适合领跑？
这里想请您给我们谈谈创办企业时机的选择问题。企业家该如何把握好这个时机？什么情况下才算时机比较成熟，可以进入一个行业？
吴晓波：所谓时势造英雄，其实创办企业最不可控的，就是你永远不能选择自己的命运。在产业不同的时期进入，有不同的应对方法。如果说王石在20世纪 80年代进入地产业是正确的话，那同时代在海南沉沦的企业又为何会失败呢？而即使到今天，还不断有企业会进入房地产业，他们也未必会全部失败。
所以在任何时期都存在着进入一个产业，并获得成功的可能。所不同的是，在产业成长期时，机会可能多些，但所面临的挑战也会更大。而更大的挑战是：你不能将曾经成功的经验运用到不同的阶段，因为企业小的时候，要做对的事，而规模大了以后，却会变成不要做错事。
《北大商业评论》：铁本的失败、健力宝李经纬再三被命运玩弄、以及华晨仰融的最终出局，无一不表现出强烈的政商博弈气息。企业家该如何处理好政商关系？
吴晓波：诞生于市场竞争领域的民营企业在政商博弈中的弱势地位有目共睹，企业家们为之付出的代价可谓“血流成河”。冯仑甚至认为：“面对国有资本，民营资本只有始终坚持合作而不竞争、补充而不替代、附属而不僭越的立场，才能进退自如，持续发展。”在今后相当长的时间里，如何有技巧地游刃于越来越错综复杂的政商博弈之中，将成为考验中国企业家的最大挑战。
在中国，企业家应当与政治保持怎样的距离，这是一个已经被谈论了将近30年的话题。中国的经济成长越来越呈现出国家商业主义的特征。在未来的数年内，财富积累主要集中在两大领域：一是以互联网和移动信息技术为中心，将会有大量的新兴行业和成长机会产生，很多传统行业将在这种变革中被急剧洗牌，利益将在新的交易平台上进行重新分配；二是以垄断性资源为中心，将发生一系列的资本重组，拥有这些资源的政府将把大量的垄断机会以市场化方式出售，而在这一过程中，跨国公司以及民营资本的政治博弈技巧便显得非常重要。巧妙腾挪与弄巧成拙往往只有一线之隔，一朝得手与稳健拥有不可同日而语。
失败是失败者的墓志铭，
是后来者的通行证
《北大商业评论》：您在出版《大败局Ⅰ》6年以后写了《大败局Ⅱ》，这样的计划以后还会实施下去吗？是否还会有《大败局Ⅲ》、《大败局Ⅳ》的问世？同时，您为什么总关注失败的企业？您是在企业失败后才决定写它的企业史的，还是长期关注一些企业？
吴晓波：我认为“失败是最好的养料”，而研究失败，终归是为了走向成功。30年历程中，中国有无数企业在历史的长河中灰飞烟灭，纪伯伦说：天空鸟儿飞过，什么都没留下，但它毕竟飞过。对于这些失败的企业来说，尽管到今天它们都已不复存在，但他们曾经来过而留下的价值，却是社会的一笔财富，这也是我持续关注这些企业的原因。
只要中国的经济会发展，我相信新的《大败局》企业就一定会出现，这里有偶然的因素，也包含了必然的结果。但我希望通过《大败局》，后来者能绕开先行者倒下的泥潭，这样社会才会持续地进步。
《北大商业评论》：您在《大败局Ⅰ》和《大败局Ⅱ》中，共写了19个企业的兴衰史，了解了这么多个企业的历史，此刻，您最想送给中国企业家的话是什么？
吴晓波：我跟大家分享六句话——
1、王石说的—
所有的成功都是因为避免了失败。
2、张瑞敏说的—
战战兢兢，如履薄冰。
3、德鲁克说的—
只有鞋子是真实的。
4、大前研一说的—
只有专注是赚钱的唯一途径。
5、巴菲特说的—
在贪婪时恐惧，在恐惧时贪婪。
6、冯仑说的—
所有的伟大都是熬出来的。
