“在微软的研发系统，没有‘职业经理人’一说。因为是技术导向的机构，即便是领导，也需要在技术上独当一面。所以，在研发系统里的领导者，80%都是从微软成长起来的，只是微软中国研发系统建立时间才十余年，目前并没有培养出像张宏江（微软亚太研发集团首席技术官）这样的组织管理者（Organization Manager），而是培养了大概150名在他层面之下的部门管理者（Group Manager）。”微软亚太研发集团高级人力资源经理严芩这样告诉《商学院》杂志的记者，“他们也是经历从入门新手（Entry）—独立工作者（Independence）—小团队管理者（People Manager）— 部门管理者（Group Manager） —组织管理者（Organization Manager）的成长过程的。而这个过程中，最让他们纠结的‘转型’问题，我们是通过一系列培训课程来帮他们‘理顺’的。”
姚钢是微软的“童子军”，12年前大学毕业就加入了公司，现在已经是微软亚太研发集团的高级软件开发主管（Senior Development Lead）了。刚做小团队主管（一般管理4~7人）的时候，他跟很多从技术岗位转型到管理岗位的人一样，“放不下”是最主要的“纠结”情绪，“大概会有5个方面的不适应，比如需要你从其他人那里得到结果；要保证让别人成功；需要有上、中、下三方沟通；开始负责团队的规划；考虑如何让这个团队更高效。这都跟做独立工作者的时候非常不同，害怕一旦放手就失去控制。”
“他们不得不放手的时候，要么完全用要求自己的方法要求下面的人，要么就变得很不满意，觉得下面的人做得不好。”严芩看了太多这样走过纠结之路的管理者，“人力资源部和他的老板不会因为这时候他要兼顾技术和管理，就对他的考核有所变化。相反，他必须在年终考核的时候，做到他年初承诺的与管理有关的事项。我们每个管理者在年初做全年工作计划的时候，必须至少有一项是与管理相关的，年终，我们就用这个承诺考核。这时候，我们给他们的培训就是教他们‘放手’，告诉他们现在团队的成功才是自己的成功。”而与姚钢相反，项目主管（Program Manager Lead）吴玢刚转型时的困惑在于放得太松，以至于到手的东西一样也可能变形。“那时候最大的困惑其实是如何跟曾经是上级、现在是同级的人打交道。原来能说的话、说话的方式现在可能都不能用了。”吴玢说。
其实，在这些人正式走上管理岗位之前都参加过一个叫做“Manager Foundation Lab ”的培训项目，那好像一个“管理岗位体验装”，你可以到其中试试做管理者是什么感觉。在微软，是不是有领导潜力不是由你的老板来发现，而是先由你自己主动发现。这大概跟很多有年轻气质的IT公司一样，崇尚自由、民主，自己做自己的主，另一面，其实也激发了本人的主动性，更兼顾公平。“这是三天的体验课程，把你放在真实的管理环境下，让你去体验。如果你觉得自己有管理者潜质，就可以在技术路径和管理路径这两条职业发展路线上，选择更适合自己的。”严芩说。
姚钢和吴玢遇到的管理难题，还会有一个名为“LearningCircle”的课程来帮他们解决难题。“这是由7~8个小团队管理者或部门管理者组成的，他们定期聚在一起，谈自己管理中遇到的挑战，其他人来出想办法帮他解决。我们要求管理者每年至少要参加两次这样的培训。”严芩介绍，“至于对更高级的管理者，我们做的更多的是领导技能、视野等方面的培训讲座，形式和人员也比较灵活，每次大概是两天的培训，会邀请像柳传志这样的企业家来跟大家交流管理心得。今年则会邀请一个经济学家来帮大家解读十二五、宏观经济方面的培训；也将邀请彼得圣吉这样的管理学大师给我们做个专题培训，重点提升这些管理者的领导力。”
