4月15日，新东方网xdf.cn上线，新东方教育科技集团（NYSE：EDU）董事长兼首席执行官俞敏洪压轴演讲，脱稿演说很有“先抑后扬”的味道，还略带烂漫，“互联互动的时代真正来临了，新东方过去走得比较慢，走得比较落后，最根本的原因是因为我，我是一个不懂互联网的人，对互联网不感兴趣的一个人。”很快，他话锋一转，“新东方具有一种from Follower to Leader的本领”，有着新东方式的创新——“别人的好东西学完，再加上一点点”，强调新东方有着后知而笃行的基因。
演讲中，俞敏洪多次提到新东方的团队，坦诚自身善于精神层面的建构，定位自己“要为正确的方向提供足够的资源支持”。台下第一排，新东方执行总裁陈向东静静在听，他是xdf.cn上线背后的操盘者。
2010年，新东方内部组织结构和人事调整，陈向东成为公司战略执行的核心人物，俞敏洪则开始更专心地做好战略制定者、精神教父和形象大使。新东方的最高决策层的变化，不仅是权力的自然传承，更是一种主动的变革，折射了这家年营收40亿人民币、市值超过300亿的教育培训领导者的思与悟。
总部“周天子”
xdf.cn上线，陈向东将其命名为“春蕾计划”，是他履新后率先力推的项目之一，其理想的构建是：整合新东方内部力量，将网站打造成资源中心、资讯中心、分享中心，构造同一对外的在线平台，与新东方庞大的地面培训网络形成互补。而推进的艰辛，颇能显示“新东方式”的改革特点。陈向东自述，自1月6日项目全力启动，布置任务，分解落实，“几乎天天开会，有时候一天开4次会”。
执行总裁如此深度的参与，是因为陈向东不得不实时扮演仲裁者的角色。“新东方网要改革，改革是什么样的方向？参与讨论的人认识都不一样，每个人都坚持他的想法是最好的，这个争论就不得了；网站背后各个参与方，项目执行部门、市场部、营销部之间的关系要解决，（以前）新东方内部习惯‘决策民主’，如果没有一个人说了算，这件事没法弄。”陈向东说。
部门纠葛之外，更有强大的“诸侯势力”。新东方集团网站规划之前，各分校已经在实际操作，“中央”和“地方”两股力量在做，浪费人力物力，甚至最后南辕北辙，不得不统一规划，可是，新东方各分校素来自主权很大，尤其是像占去集团营收1/4的北京分校，“资源强大，做得又比集团早，让人家罢手，这就很痛苦。”
对于陈向东而言，今后他需要整合的对象不仅仅是网站，而是一个雇员超过22000人、收入年均增长超过30%的庞大体系。在一个体系内，大家称呼不是“××总”，从基层到董事长，更习惯互称“老师”，而且多是嘴皮子出身，讨论起来头头世道。要靠道理去做事，很累很难。
可是，新东方缺乏特别明晰的制度和体系，能够让整个步骤的运作如齿轮般咬合运行。新东方董事、高级副总裁周成刚坦言，新东方的管理，“仍然是粗放式的”。
典型的就是新东方总部和分校的关系。此种纠结，其肇始则是新东方发展历史是“先有儿子后有老子”。
新东方起家于北京分校，而后异地扩张，又几乎是漫草式的增长，常常是撒把种子看收成。比如，陈向东在新东方体系的经历，是从创建了武汉分校开始，而其创立过程基本和《让子弹飞》葛优饰演的老汤拿着一纸任命当县长很相似，几乎没有什么总部支援，就是怀揣着30万元上路，自己招人、租场馆、决定课程设置，大干快上。当时，新东方缺乏统一的总部架构体系，分校校长权力非常大。据说，曾经有一次，俞敏洪想去某地某校演讲，结果被对方搪塞过去，不得其入，颇似东周晚期的天子境遇。
而这又与新东方早期整体管制架构的缓慢演进相关，用俞敏洪的话说，“新东方的管理制度是从个体户开始的，从家族制又走向合伙制，然后是乱七八糟的股份制，又走向了开放式的股权结构”。据周成刚介绍，新东方集团总部的缘起，最大的原因是分校之间需要进行资源统一调配，实现利益平衡，随着发展过程中老虎基金进入、登陆纽交所后，财务、人力资源、市场营销的职能模块方才开始系统构建起来。
新东方集团化： 管理浪漫主义遇上华尔街鞭子
可即便上市五年后，权力着重倾斜于一线分校的传统仍保留，“校长负责制”仍然不可撼动，新东方总部职能模块的管控力度仍然非常小。比如，目前新东方人力资源大体只能管到各分校的部门主任一级，分校校长基本把控着人事任免权；财务人员并非总部直接派驻，由分校校长建议而由总部任命的。新东方市场营销副总监孔建龙曾经担任过兰州分校校长，他说，“课程设置和人员招聘基本都能自己决定，总部管得少，能提供的支援也少，主要的考核指标就是业绩。”
陈向东开玩笑说，曾经有竞争对手希望抄袭新东方的LOGO，复制一个山寨版，结果几个地方一跑，发现新东方各分校的LOGO相似但不完全一样，“竞争对手以为这是我们的商业策略，其实统一的形象设计根本不存在。”
新航道国际教育集团的总裁兼校长胡敏，曾经是新东方的高管，与俞敏洪共事多年，在他看来，这种状况，与俞敏洪个人管理风格密切相关，“他是一个偏感性的人，管理风格比较粗放。”
“三寡头”的权力腾挪
如果说，成长期“诸侯”的强权，为新东方提供了活力和动力，那么，当新东方持续5年年均复合增长率达到40%之后，俨然成为一艘培训行业航空母舰的时候，沉淀在系统内的低效率正在拖缓其增长的步伐。
陈向东曾经就新东方管理问题做了若干细致的梳理，他发现，在新东方名下，林林总总顶着“钻石”、“金字塔”等名目的课程居然超过5万种；散落于新东方各分校负责海报和各种形象设计的人员，超过150名，“这是个什么概念？全国最大的平面设计公司，也大体不过就是这样的规模。”陈向东说。
而持续高增长下，陈向东感觉到没有统合的弊端日益明显，“第一，我们很多部门和板块的人，冲劲是有的，可是因为在整个集团沟通不畅，积极性会受到挫伤；第二个，很多人有冲劲，但是冲得太猛了，没有考虑别人的感受，结果部门间产生误会和冲突；第三个，正因为冲得太猛，就没有去整合，形成资源浪费。”
无序的局部突破，不仅拖累盈利表现，逐步侵蚀新东方的品牌，催生巨大的品牌风险。更重要的是，新东方置身的教育产业正在悄然发生变革，2010年多家教育培训机构上市，从各自的细分市场向新东方全产品线的布局发起冲击。随着竞争的加剧，新东方近年来在持续加大子品牌的建设，比如中小学全科培训“优能”、少儿英语“泡泡”。
可是，专向能力的建设，总部仅仅输入品牌或者企业文化这类平台资源是不够的，陈向东希望，总部能够承担“赋能”的角色，“大的标准、大的系统、大的研发均要出自于集团，项目流程的管理也要出自于集团，与之相应的是，后台的薪酬制度、股权激励，福利组合等等，都由集团层面策动”，进而形成总部整合、支援与地方一线快速响应协同共进的局面：一旦新产品出现总标准后，借助新东方品牌和遍布全国网络优势，迅速复制。
虽然俞敏洪一再说，自己习惯于“被动做出改变”，但他同样深刻地感受到系统建设的重要性，“再不变的话，新东方全国这么多的项目，这么多的机构怎么管理？我们思考的是，整个新东方内部系统的变革。”然而，问题是，2010年第四季度前，新东方类似“三寡头”的权力组织架构，无力推进这种系统化的变：彼时，俞敏洪管集团公司，周成刚管项目，陈向东管学校。
