徐珠峰：内生性创业
群升集团总经理徐珠峰，这天为了轻松交流，他特意穿了一身休闲服来，脚上也选了双浅灰色的毛边帆布鞋。那双鞋网上也就卖50元，不过这个超一米八的小伙子穿着，很酷。
徐珠峰有着浙江理工大学机电专业和金融专业的双学位，并在2002年考取了加拿大多伦多大学营销专业的全额奖学金。但是，他的学习只持续了半年，就因为一门心思做防盗门生意的父亲风湿病复发无法操持企业，而放弃学业赶回家中。
“没说的，这个担子我肯定要回来挑的！”家中只有姐弟俩的徐珠峰对母亲说。
当时不过20多岁的毛头小伙，徐珠峰的第一个动作却是带上营销老总走访全国二三十个省份的网点，一直到地区级，拜访经销商，足有一个多月没回家。用他的话说：安抚军心去了。这让他很快认识了所有客户，还捎带手地四处探访，找来了一位老中医的药方，竟把父亲的病给治好了！
父亲一边恢复健康，一边放手锻炼儿子。儿子呢，也就当仁不让。他和父亲一再摸索着进行战略转型、对组织结构调整、职业经理人配备、工作环境改善、文化理念提升、商业模式变革，到公司品牌打造……一招接一招地出手。八年来，爷俩终于从传统防盗门业务突围，发展为大建材产业、房地产业、金融业三大板块，正尝试以集团控股进行运作。今年销售额总体达到了几十个亿，在2010年永康市纳税200强企业中，他叔叔的步阳集团占据了第二的位置，他和父亲的群升集团也不逊色，排名第四。在中国防盗门市场，多年来有句话：北有盼盼，南有步阳、群升。后者正是他们。
民营要找民营的办法
可徐珠峰的接班，是从企业“内生性创业”起步的。父亲给了他300万元钱、两间老旧的车间和两个非常有经验的营销助手，让他自己去开发项目。而他也不愿意坐享其成，让所有人都捧着顺着。父亲当年和叔叔一起带起了永康门业的一拨新浪潮，其开拓新业务的眼光和魄力，徐珠峰内心里非常敬佩。
年轻人要另辟蹊径，姐夫搞了电动车，徐珠峰就选择了做太阳能热水器。那时这个行业正在崛起，是新能源给了他启发，这又是一个面对二三线城市甚至农村广阔市场的产品。父亲告诫他，不要去跟国有企业争，我们民营要找民营的办法。这是蓝海战略的思维，更重要的，从产品开发、市场营销到人员招聘、内部管理，徐珠峰要系统地锻炼自己的能力。
一年后，徐珠峰全面接管企业，开始了他的战略重构。交流中可以清晰地看到八年来徐珠峰在战略管理上的特色：以“协同效应”推动企业相关多元化，在“大建材” 的概念下拉伸产业链和进行内部“矩阵式”整合。门业、太阳能热水器、光电、电梯、商业地产、银行参股，将来以子公司上市，每一块业务都具有各自的实力，同时又是联动的。
企业快速发展，人才和凝聚力总是最关键的问题。父亲当年在摩托车时髦时，就曾在年终时买上数十辆作为对优秀营销员的奖励。徐珠峰自然在管理团队的年薪、奖金上也下了一番功夫。他一方面在业绩考核中注意平衡不同事业部高管们的实际收入，激励他们首先要在最艰苦的管理岗位上做出成绩，并且必须能培养出新的管理者来。同时，学金融的他还想到了建立“群富基金”，由企业投入1000万元启动，中高层管理人员则按比例参与投资分红。这样，他们工作时间越长越离不开企业，还能保障管理者的利益不会因为企业的大起大落受到影响，有缓解“投资效益风险”的作用。在面对全体员工改善生活条件方面，他也在推进建立慈善基金会，也由企业投入1000万元启动，专门解决员工的生病补助问题。所有这些，徐珠峰说还要不断完善，进而还会向社会去扩展企业的慈善行为。他意识到了，企业内部的凝聚力离不开与外部影响力的结合，企业需要与社区、社会很好地协调。
可以看到，他接班的这个时代，管理的很多问题越来越需要同步考虑。
要学习，真的要学习
徐珠峰的成熟并不深藏，率性自然。如今他想把企业的名称也换掉，“群升”，这是父亲当年创业时起的名字。他说：“我把它搞掉了！”话一出口，周围年轻的高管们全乐了。
“当然，我父亲有他的寓意：群策群利，共荣共升。但是，‘群升’的读音谐音英文China+Sun，把中间那个a去掉，写在一起，就是Chinsun，多漂亮，老外一看，意思是‘中国的太阳’，很贴切吧！将来我们做国际化，多时尚！”
聊到了兴头上……徐珠峰说：“现在我父亲是集团董事长，我是集团总经理。但是，还不如说我是董事长，他是总经理。他还是习惯到车间里转，有感情嘛。虽然大的方面他还会把握，手里也还拽着房地产，但是制定战略，我是责无旁贷的。”
在他看来，接班是个极其自然的事情。晚上跟父亲交流碰撞，白天让经理们商量、打理。“接班没什么诀窍啊！就是要学习，要学习，真的要学习。老一辈呢，走一程，扶一程，看一程好了。”徐珠峰说自己最聪明的地方，就是在做事情的时候“少说多看”，看别人怎么干，转过身去自己就尝试。这让他学会了很多东西。管理
应咏志：让家族企业新生
应咏志，中国天行集团28岁的总裁。他上身那件茄克，红白相间，让人一下就联想到了赛车，怎么看都很时尚。但是，那口气，做派，已不容儿戏。在他偌大办公室的窗下品着功夫茶交流时，一会儿，一个40岁模样的主管拿着单子进来了，灰色套装熨烫笔挺得令人惊讶，姿势也特别规范，他递过文件：“应总，您看”。应咏志快速地批示后，他转身而去。
这不由地让人想起唐纳-芬恩《新贵们》那本书中的一个场景：
乔-厄伯从位于美国弗吉尼亚州里士满市的家乡乘豪华轿车来到纽约，他的司机彬彬有理地为他打开车门并称呼他“厄伯先生”。当时，他只有14岁，在父母家中自己的卧室里从事互联网设计。初来洽谈，一位主管经理这样问他：“你到青春期了吗？”第二次会面的情况依然没有改变，直到第三次，经理才松口问道：“你要多少价？”于是，厄伯得到了一份价值3万美元的合同，为这家公司设计互联网上的展示广告。
“放逐”日本
应咏志小时候的学习可不好，高中毕业后晃了些日子，父亲于是给了他一条路：“出国吧。”并明确地告诉他学完回来，企业就交给他了。他从小很少跟父亲沟通，愿意离家外出闯闯，对此父子俩倒是一拍即合。就这样，他被“放逐”日本，在丰田下属的一家私立大学读金融与经济管理专业。
父亲只给学费，生活费要靠他自己去挣，餐饮、酒店、超市他都打过工。他说：“我真正的成长是在日本。原来在家里我呼风唤雨，到了国外，碰钉子很正常。怎样为人处世？怎样摆正自己的位置？过去很多想不通的事情就都想通了。”他感受最深的，是日本人的危机感、团结精神和对工作的热忱、认真。
三年后的2007年，他修满学分毕业回国。父亲果然说话算话，把企业交给了他，上来就做总裁。这时，他真的感到了欣慰：倒不是因为“总裁”的位置，而是留学三年为他的一生打下了很好的基础，他知道自己该怎么工作了。
“换血”无情
好几个月，他进到车间基本不发话，就是去看。看什么？看流程。他说自己还什么都弄不明白，要看看流程是怎么搞出来的，为什么。然后，他又花了将近一年的时间到外地学习。自家企业是搞有色金属，做铜材加工的，一年有十几个亿的产值，这对他的压力其实很大。他跑遍了像安徽铜陵、云南大冶，还有广东、上海那些老牌的国有企业，去看看别人的设备、流程、管理。
2008年他开始做项目了，却赶上金融危机，企业订单一下就少了很多，资产缩水两个多亿。他和父亲彻底地意识到要对企业进行整改。接下来，他出手非常狠，淘汰旧设备、旧产品、裁员，同时花了三个多亿上马一条新生产线，这种生产线至今在国内也仅有三条。为此企业招聘了一批高素质的员工，员工人数却从原来的500人减到了300人。在这个过程中，父亲原来的三四个高管老旧部被撤换了下来，他们最终离开了企业，而换上来的年轻人几乎是应咏志自己到优秀企业里去挖来的，或者他自己培养的。家族里的亲戚也统统赶到基层去了，别人在企业里做一件事，亲戚就得做两件事，绝无情面。即使这样，也没人找他父亲说情，因为“没用，有事找我，我管就我说了算”。一级级的管理都是这样，有事就找你该找的人。
父亲当然也没闲着，常年在外找项目、搞投资，房地产、矿山、水泥、化工原料，民营企业怎么能不找到自己的“造血库”！2009年下半年，父亲在外投资的物业开始大幅增值，给他的实业输送了源源的现金流，于是，技术改造、人员调配、采购储备，痛快！赶上恰有一浪国内价格回落的时机，也让他们给抓住了！金融风暴给他们父子最大的启示是：实业、主业一定要做好！没有这个实力，再灿烂的辅业也保不齐垮掉。
独特的激励与约束
企业要升级，常常就是那么残酷。但是应咏志的眼睛其实也始终没离开“激励与约束”。他有自己独特的思考和做法。
可以说，他在整改之初用的是“高压政策”，“淘汰”是关键词。但当企业从脱胎换骨中再站起来后，他开始强调管理体制的人性化。这时候，他开始向企业输入自己从日本管理中学到的东西，给员工建立一个激励体系，让员工有一个明确的方向。
第一，在人员精简的基础上加大培训力度。对此，他不在乎员工跳槽。他说把员工培养好，即使他走了，都会感谢你。可以说，这是一种社会资源网的大思维。
第二，让机制、体制灵活起来。他把生产、行政、财务三大块安排好高管后，和自己一起形成了核心团队，让大家有充分的空间去施展。但与此同时在观念上，他又主张高层、中层都可以换，基层要维稳。高层、中层，一定要能上能下，做不好就出局。
第三，把激励的重点放在稳定基层员工上，甚至考虑把股权激励放在基层。因为基层待遇不好，今天来明天走，企业素质就会不稳定，企业发展就会相当困难。
如果说给员工建集体宿舍并没什么特别，那么，应咏志特别强调的另一点可谓颇有些特色：把员工夫妻同时召进来，鼓励他们在企业内组建家庭，有了孩子帮助解决上学问题。在应咏志看来，这是人的基本需要，也就是企业稳定的基础。做好了，员工反而不容易跳槽。
“如果一个员工能在企业里干五年十年，对这个企业的收益回报其实是很大的。”他说。
可是，如果两个人都干不好，岂不加大了成本？
“我不在乎金钱，只要能把事情做好！事情干好了，成本和收益就是相对的。”他回答。
欧美的管理注重金领，抓好高层或核心员工的激励，背后的理论是二八律。而日本管理的传统是主张维护全体员工的利益，每一个员工都应该受到尊重、受到重视，得到发展。这或许就是“终身雇佣制”真正的竞争力所在，也是为什么日本制造业难以撼动的根本原因。应咏志似乎更认同后者。
“其实永康传统的家族企业在衰落，代之而起的是家族企业的规范化、现代化。我们的压力很大，但还没有给祖辈丢脸吧。”他说。
