怎样成为优秀的领导者？怎样快速而有效地培养自己的领导能力？一些管理者倾向于向外找答案，期待遇到神人指点（"诸葛亮情结"害人不浅！），希望从专家大师那里学到领导秘诀。不过他们正像故事中的寻宝人，离开家园，历经多年坎坷，最后出乎意料地在自己家的后院里发现了宝藏。在关于领导的众多学说与方法中，有一种价值最大却用得最少，那就是基于"行动学习"的反思实践。将 "实践"与"反思"作为不可分割的核心环节整合于同一学习过程中是行动学习最重要贡献。这意味着，实践是学习不可或缺的内在环节，而非学习之外的一件事。另一方面，没有针对实践的反思，就没有真正的学习。佛家修炼强调"闻慧、思慧与修慧的统一"，《中庸》将"博学之、审问之、慎思之、明辨之，笃行之"作为圣贤之士的五项修炼。反思（相当于闻慧与思慧，相当于问、思、辨）实践（相当于修慧、笃行）是领导能力发展中具有"四两拔千斤"之效的秘密武器，一个勇于实践并善于反思的领导者，能够更快地提升自己的领导智慧，所领导的团队绩效也会随之迅速提升。
一、实践造英雄
美国创造性领导培训中心的一项研究表明，一个人领导能力的获取，70%来源于自身实践，20%来源于重要人物（尤其是上级、同事），10%来源于课堂或书本。其实每个人在回首自己的成长历程时都会有同样的共识：实践是最主要的成长资源，有人干脆说："本事是干出来的！是流血流汗换来的。"
多元智能创始人霍华德-加德纳（Howard Gardner）在其《领导智慧》一书中指出："名人常常是不幸童年的产物。早期残酷环境的压迫、逆境的折磨、被蔑视的伤痛和遭受的屈辱都为唤起对目标的执著和培养顽强意志起着必要的作用，否则这些人物的伟大行动是很难实现的。"这与国人皆熟的孟子名言"舜发于畎亩之中，傅说举于版筑之中，胶鬲举于鱼盐之中，管夷吾举于士，孙叔敖举于海，百里奚举于市。故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。人恒过，然后能改；困于心，衡于虑，而后作；征于色，发于声，而后喻。"如出一辙。卓越的领导者多是从实践的磨砺中成长起来的！用今天的一句话就是：走一次长征胜过上三次黄浦！在中国革命过程中，最终脱颖而出的是非名校毕业、又没有留过洋的毛泽东，而非博古、李德。在企业界领导中，张瑞敏高中毕业当工人、王石起家前在部队当兵、李书福从给人照相开始自己的事业、牛根生最初是个洗瓶工、中远集团前总裁魏家福从做船上的报务员开始……。他们不是天生的领导者，但他们都是勇敢的实践者。正是在实践的磨练中，他们成长为优秀领导者。
当前流行的领导力培训模式之所以收效甚微，根本原因在于"知行分裂"的学习模式。直接告知有关"怎样做领导"的理论与方法虽然简单明了，常常也颇受启发，但对实践的价值很小，因为理论没有与每个管理者自身的实践建立深度链接。有效的领导总是在特定情境下展开的，我们不可能绕开实践经历而提升领导力。哲学家与教育家怀特-海（Witehead）所言："脱离情境脉络的知识是呆滞的、不具有实践价值的。"著名的管理学家与管理教育专家亨利-明茨伯格（Henry Mintzberg）认为，让缺少管理经验的人学习MBA是浪费资源，几乎没有什么效果，甚至有许多负面效果。因为会培养出自以为是、轻视实践的教条主义者。所以实践是发展领导力的基础。
二、反思为什么是成长的关键？
实践虽然重要，但仅仅有实践经验是不够的。有关智者的画面多是鹤发童颜、阅历颇丰的老者形象，但我们也发现，现实中许多白胡子老头的表现似乎与智者并不搭界。并非每个童年不幸的人都能成为领导者，也不是每一位非名校毕业、不去留洋的人都会成为毛泽东；高中毕业当工人的人许多，成就海尔的只有张瑞敏。有的人做相同的工作几十年如一日，换汤不换药，没有什么明显改观；有的人相同的工作做几次之后便大为不同，同样是实践，差异何其之大！为什么同时踏上同一层级、甚至同一类型管理岗位的人，在几年后其能力和业绩都出现越来越大的差距呢？为什么有的人在管理岗位上工作3-5年后，其水平就超过了有8-10年管理经历的人？显然实践本身无法解释这一点。
经历很多事之后，我们会本能地形成关于特定事物的经验：即我们内在对事物之间的联系是什么、什么原因导致什么结果、怎样做更有效等等所形成的认知与直觉。大多数时候，人们正是凭借这种认知与直觉决定未来的行动。但经验形成过程往往是零散的、自发的、偶然的，这使得我们在获取有用知识的同时，也必然会形成许多错误认识，但我们对此并不自知。正如威廉-詹姆斯（William James）所说的："有太多的人，在他们自认为思考的时候，只不过是在重复自己的偏见。"
实践只是为学习提供了最丰富、最有利的资源，但经验并不等于智慧。经验就像金矿，只有在提炼后才会变成价值连城的金子，否则与石头并无太大差别。通过融化、精炼、提纯，我们可从矿石中萃取真金；通过反思，我们可以辩明真伪，从经验中提炼智慧。首先，行动只有经过理性的设计，才能在事后科学地检验认识与方法的正误，而拍脑门式的行动往往难以找出真正的成功原因或者失误原因；其次，只有经过充分的反思与总结，由实践所形成的散乱的知识碎片（感性认识）才能上升为意义清晰、有系统有结构的知识体系（理性认识），才能成为源于实践又超越实践的智慧因子，才能成为改进下一步行动的思想指南。反思的习惯与能力决定了对实践资源的利用率，也决定了一个人（团队与组织也一样）的成长高度。
当前企业中的许多管理者，比之缺少实践，更缺少的是"反思".许多人表现为"没时间反思"、"没有心境反思"、"懒得反思"或者"不会反思".反思不足意味着管理者停留在"经验型领导"水平上，往往用未经检验的经验（自以为正确！）指导其的行动，这便将组织放在了一个高风险的位置上。其境遇正像一个仅仅凭着感觉经验炒股票的人，赔光自己血汗钱的概率会大大增加。而手中握有大权、举手投足间便可决定众多人命运的领导者，如果仅仅依据本能经验指导其决策与行动，风险更会成倍放大！ 而且更要命的是，即使失败，也因不善反思而难以正确认识失败之根源，其结果是在同一个地方继续摔跤！总之，反思是提升领导能力最重要的阶梯，但也是当前领导力发展实践中最大的短板。
三、我们怎样反思？
反思就是对经验深入而理性的剖析，借此促进对实践更深刻、更完整、更正确的理解，这种理解将帮助我们更有效地展开未来的实践。当我们认真思考领导实践中各种主要因素之间的因果关系、识别与检验自己已经形成的领导假设及其对我们思考与行动的影响、重新调整自己的认知，并在此基础上修正自己的行动时，我们就是一个反思的领导者。
我们从一位总裁写的反思故事来理解这一点（注：反思个人领导案例是我在工作坊中最常用到的方法）：
为了增进员工的责任感和参与意识，我设计了一个定期的"员工交流会"，邀请员工代表针对企业现状提出问题与建议（点评：将当前想法转化为行动。许多管理者都有这样的尝试）。在我的不断鼓励下，一些员工鼓起勇气提出了一些问题。我很高兴有这样的进展，毕竟员工们开始参与了。会后，我重点解决员工们提出的问题（点评：做到这一点的人比听意见的人会减少许多），我相信，这样坚持下去，问题一定会越来越少（点评：总裁在此说出了自己的一个假设）。
接下来，一个新情况出现了。在随后的"员工交流会"上，员工们踊跃地提出有待"改进"的问题，我记下的要在会后解决的事情不是少了，而是越来越多。这搞得我越来越忙，身心疲惫，但企业状况却没有明显改观（点评：事实证明上述假设不成立。这让总裁有些受挫。不过面对同样的情况，也有不少管理者并不这样感受。解决别人解决不了的问题，会有成就感，甚至仅仅是忙碌着，就让人觉得有价值。所以不少领导者真实的状态是：痛并快乐着！）。
我静下来开始反思这段时间的经历。我发现员工只是热衷于参与提出问题，但并没有主动地解决问题。为什么会是这样？我的哪些做法或不足导致了这种状况？（这个问题很关键！它体现了反思的本质之一：首先反省自己而非归罪于外）我意识到，是我承担了解决全部问题的责任，结果导致员工以为只要他们找出需要改进什么就是参与和责任感的表现（点评：面对这一情况，许多领导会归因于员工天生没有责任感或是能力不足！）。这样的结果不是我要的，我想要的是，员工们能够主动解决问题（点评：目的明确）。
不久，工厂中出现了一个质量问题。我决定就以这件事开始我的"新实验".我召集了有关员工会议，要求他们就如何解决这一问题提出建议，并负责建议的实施。员工们发现这次我的做法有些不同，不过还是提出了建议。第一个建议是更换设备。当我向他们说明更换设备将耗资150万元时，他们大吃一惊。然后他们建议我和顾客谈判，让他们降低一些质量要求。我安排他们中的几位去访问客户并和客户进面对面交谈。结果客户非但没有降低要求反而提出了更高质量标准。在初步碰壁后，一些人开始抱怨说："这是管理人员的工作，我们做这些工作又没有额外报酬。"
这些话让我感到受挫，我再次问自己："我的哪些做法或不足使员工不愿承担责任？"在那时，我才发现，长久以来，我已经把他们训练成为事事依靠我来处理的人。我喜欢他们听众命令的感觉，我让他们做什么就做什么。但代价却是，他们已经习惯于被动听令却不会自主飞翔了（点评：深刻的反思！许多领导者还不善于如此深入的系统思考，所以很难想到这一步。所以多会归之于员工责任缺失）。我决定继续坚持我的新尝试。
"为了做出更好的决定，你们需要做些什么呢？我怎么才能帮助你们做决定呢？"当员工们问我的决定时，我这样回答。员工们开始努力寻找解决方案。几天后，员工小组带回了一个修改几个生产流程和学习一种新方法的计划。该计划总成本少于l万元。
"你们准备如何实施？"
"我们已经有了一个计划，"他们说。
"很好，去干吧。"我忍住冲动没看送到我面前的计划。就这样，在不断尝试与反思中，我慢慢转变着原有的领导模式。我没有去"帮忙"，我克制着自己的担心，不去读他们的计划并予以"改进"，这真的需要极大的控制力然而，结果出乎我的意料。他们出色地完成了他们任务。（点评：转变领导模式最大的挑战在这里！首先是"保持警觉"，然后是"管住自己".过去的习惯性做法会趁你不注意再次露头，或者以改头换面的方式越过你的警戒线；而担心下属会搞砸的想法让你忍不住去"关心"一下。只是一旦这样做了，就意味着前功尽弃。）。
我认识到一项工作的最佳负责人是具体做该项工作的人。既然做具体工作的人是那一个领域的专家，他或她应该是这项工作如何做才能做得最好的决策者。我的最大责任不是自己上阵解决问题，而是营造环境让他们愿意解决问题，并把他们培养成为善于解决问题的人。（点评：这就是反思后的总结，是更高层次的理性认识。因为这种认识是通过对自己实践经历的反思而生成的，所以具备了更坚实的实践价值，即更容易完成由"知"到"行"的转化。）
借助于不断的尝试-反思-再尝试-再反思，这位总裁成功地重塑了自己的领导力，并最终将自己所领导的企业发展成为在同行业佼佼者。在这个故事中，最重要的反思问题是"我的哪些做法与不足导致事与愿违的结果？"而不是抱怨"别人的哪些做法导致了事与愿违的结果".放弃抱怨，从自身寻找根源，是有效反思的关键，也是行动学习核心原则。
那么我们具体怎样做呢？在我的《重塑领导力》工作坊中，一般会按照如下方式展开反思活动：
我们首先可以反思：我们过去或当前的行动怎样影响了结果？我们可以怎样改进行动？这就是著名组织学习大师阿吉里斯（Chris Argris，1992）所说的单环学习。
再深入一步，我们可以反思：为什么要解决这个问题？应该解决什么问题？可以怎样重新定义问题？真正的问题是什么？是什么导致了这样的问题存在？自己的所作所为对问题的影响是什么？是什么内在的假设影响了我的思维与判断？这就是阿吉里斯所说的双环学习。
最后，我们可以反思：现有的、被公认为正确的东西真的没有疑问吗？我看问题的基本世界观是什么？是否认真检验过？主导我决策与行动核心价值观是什么？这就是由弗莱尔（Paulo Freire）、阿科夫（Ackoff）等人提出的第三环学习。
随着反思由表及里（从行为层面到心智层面）、由点到面（从事件到系统）的展开，我们认识事物会更深刻、更宽广、更长远。由此而来的是认识与心智水平的提升，以及决策与行动水平的提高。
四、我们怎样操作？
我们能够通过多种方式与路径进行反思实践，最具代表性的有：对实践过程的个人独立反思与组织环境中的集体反思。
个体独立的反思实践活动有两个明显的优点：首先，我们可以随时做这件事。事实上，只有这种渗透和贯穿于日常工作之中的学习才是最有效的，因为只有针对特定主题的持续性学习才可能产生实质性的改变与进步。这是任何有组织的培训学习活动都无法满足的。其次，我们可以放心做而不必担心可能产生什么不良后果。一些企业的文化氛围让人们产生强烈的防卫心理，很难公开地进行反思活动，尤其是当事情搞砸了的时候。这时，个人独立反思便是最安全最可行的学习方式了。
不过，独立反思最大的问题是，我们不容易看透自己海水之下的"心智冰山"，也往往看不到自己的盲区与偏见，换位思考与多角度思考，说说容易，做起来很难。打破这一障碍有效的方式是集体反思实践，当一群拥有共同实践经历的人在一起分享自己的反思时，常常会有不同的视角呈现出来。于是每个人都有机会借助不同于自己的角度发现自己原来没有看到的世界。而且由于群体协作、集体实践是组织的核心特征，所以群体形式的反思实践便成为了行动学习的主流。当然集体形式的反思会面对新的、更大的挑战：怎样解决共同对话的意愿、风险、勇气以及品质等问题？怎样应对显性及隐性的分歧与冲突？
反思的最大挑战并不是反思活动本身有多么复杂深奥或难以操作，而是勇气与决心。客观理性地剖析自己多年形成的做法、理念与心智常常意味着从"心理舒服区"走出来进入"不舒服区".人性的弱点是，宁愿躲在良好自我感觉的龟壳中，也不愿让自己偏见与盲点暴露于阳光之下。这便是大多数人成长受限的主因。只有那些具备强烈成长动能的人，才能摆脱人性弱点的"地心引力"而飞向广袤的"太空".
另外，即使人们认识到反思实践的价值，养成及时或者定期反思的习惯也是一件有挑战的事。许多管理者的关注点往往被那些"紧急"的事所缠绕，比如即使我们正在与一个重要客户交谈，电话的响声还是会让我们中断谈话，先接电话。没有人否认 "反思"的重要性，但他是个"安静得几乎引不起大人注意的孩子"，比起"会哭的孩子"（紧急的事），他的失宠是难免的。因此，在充分意识到反思对成长核心价值的前提下，还需要决心与意志，才能帮助自己逆着自然的习惯，给"反思"以所需要的时间与心态（能够沉静下来）。
令人欣慰的是，我们终于找到了一种方法，能让我们这些凡人也能照顾到"反思"，从而加速个人的成长。这就是行动学习项目。在行动学习过程中，虽然内容依然是缠绕我们的那些问题，但学习教练会用规定好的流程、规则，及其娴熟的引导技巧，让参与者将充分的时间停留在"反思"上，加之创建出同伴之间的相互支持的安全氛围，反思的品质亦会得到保障。事实上，在有经验的学习教练引领下直面个人与组织的困境，从而有机会重塑个人与组织的领导力，恰恰是行动学习的价值与魅力所在。
当然，行动学习的优势并不只是体现在引导"反思"，仅仅"反思"可以成为思想家，但成不了领导者。行动学习教练会在过程中合适的时候，将参与者从"反思"引向"重构"，于是，参与者有了新的视角和心智模式，就好像变换了眼镜的色彩，当我们向外看同一件事时，却发现了全然不同的景象。然后，当参与者一时间陷入"思想之美"的陶醉时，学习教练会引导大家回到现实之中："如果用我们的新理念指导下一步行动，怎样做？"所有的人或是各自制定行动计划（每个人任务不同时）或是共同制定下一步行动计划。接下来，参与者回到自己原来的岗位上，但却是站在全新的起点上，开始现实中的搏击。
行动学习项目在领导发展中所起的作用相当于"扶上马，送一程"，帮助学习者学会独立反思以及在相对安全的氛围下展开集体反思，并持续一段时间以促进内化与固化过程。这里必须说明的是，行动学习并不排斥其他方法，每一方法都有其价值。在我的行动学习项目中，经常围绕行动学习的"反思实践"循环需求有针对性地加入讲课、读书（可以相当于博学之）等环节，其结果是价值倍增。当我们带着实践议题，围绕明确的焦点去听课看书时，它们便能够与我们内在体系建立深入链接，从而能够有效推动实践、促进反思。
总之，习惯于反思实践的管理者为自己赢得了独特的发展优势。坚持不断反思，不惧"晒缺点"、不惧"犯错误"，如此方能超越自我，超越成长上限，到达"一览众山小"的人生境界。卓越的领导者一定是这样炼成的。反思让我们有主见，而不是人云亦云；让我们清楚行动的依据，而不是跟着感觉走；让我们成为觉悟的人、智慧的人和自由的人。反思，可以成就一个学习型领导，一个学习型领导便可以创造一个学习型团队以及一个学习型组织。
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