从全球的角度来看，国美电器是一个奇迹：2011年1月，美国德勤服务公司与STORES Media 联合公布全球250家零售企业排名，中国大陆有五家企业入围，国美电器排名第86位，继续蝉联中国家电零售连锁第一。
从国人的眼光来看，国美电器也是一个奇迹：国美电器成立于1987年，经过24年的发展目前已拥有门店1400多家，年销售额突破1000亿元，品牌价值为553亿元，是业界公认的中国家电连锁行业的开创者和领导者。
从宁波人的方位来看，国美电器更是一个奇迹：宁波作为历史上著名商埠，一向以发达的商业著称于世，作为利益微薄的家电行业更是竞争极其激烈，而国美电器从03年入驻宁波来，短短的几年时间，凭借价格上的优势给当地家电市场洗牌，成为甬城最大的家电业大鳄。
以下是对宁波国美电器总经理孙徐海的访谈记录，主要针对国美电器的企业管理方面进行访问，希望能给正在发展探索的企业提供借鉴。
问：您好，孙总。听说国美电器2011年在美国德勤服务公司与STORES Media 联合公布的全球250家零售企业排名中继续蝉联中国家电零售连锁第一，能给我们介绍一下目前国美电器到底怎样的规模呢？
孙徐海：国美电器目前全国共拥有1400多家门店，覆盖300多个城市，以及港澳地区，目前除西藏外所有省份都有国美门店覆盖，2010年销售额突破1000亿元。而宁波国美在宁波、舟山、台州地区已拥有门店26家，自有员工1700多人，厂家促销人员2000多人，年销售能力超20亿元。
问：国美集团年初公布的开店计划今年又要新开480家门店，开店数量达到了国美现有门店数的1/3，国美如何支撑如此庞大的开店计划呢？宁波地区又有怎样的发展计划呢？
孙徐海：国美电器新的五年战略规划和今年计划新增480家门店，是基于国美电器对中国市场增长的科学分析和理解，为此，我们还委托国际知名专业机构麦肯锡进行了论证。
论证认为中国二三级市场有着广泛的市场潜能。国美480家新增门店主要是基于全国已有的300多个城市的网络为基础，每个城市平均一年新增1.6家门店就可以是实现；而人才储备与支持是基于国美目前1400多家门店为基础，平均三个门店培养一个店长就足以支撑新增门店的人才需求。从第一季度全国开店数达到150家的进度看，全年完成开店目标是可以实现的，同时，国美不是简单追求开店数量，而是在确保单店经营质量的前提下开出有效店。
宁波地区年初计划新开门店10家，现已经开出五家门店，有：集仕港店、鄞州利时店、象山联华店以及台州2家门店，通过上述几家门店的成功开业说明宁波有着足够的市场容量保证国美的有效扩张，稍后开业的年度重量级门店国美世贸家电广场将把国美年度开店带入新的高峰，与原有的东门口店、天一店一起组成国美天一广场超级三剑客。通过今年的一系列门店开发我们希望年度销售额能够挑战30亿元的新高。
问：国美如此庞大的销售网络，到底是怎样实现整体的管理的呢？
孙徐海：看见我办公桌旁边的书柜了吗，上面的两层就是实现国美管理体系的法宝，国美管理手册，你要是把它竖起来有3米多高，从它的厚度就可以看到国美的企业管理是多么的细致。国美电器是中国零售企业中最注重精细化管理的企业之一，国美人一直引以自豪的是，国美一直拥有自己精细化管理的“宝典”，这个宝典一共六大部分：
第一部分是最完善的各层级各职位的授权体系手册。国美的管理层每个人手中都有一本授权手册，依据授权手册你能清晰知道你的权与责。
第二是下至营业员上至总裁的经营管理手册：国美全国拥有20万的自有员工，经营手册让所有的人都能明确自己的岗位、指导所有员工每天所要做的工作。
第三是国美员工的行为准则手册：该手册详细到办公桌的文具摆放，员工着装、接待礼仪用语等各种行为规范。
第四是完善的奖罚和激励手册：该手册包含月度、半年度和年度的奖罚激励措施，月度注重过程，半年度和年度注重结果，所有员工都能清楚知道自己工作完成优劣的评估标准。
第五是国美培训体系和人才发展制度：国美电器拥有非常完善的实战型、网络化、全岗位覆盖的人才培训体系。该体系目前由面向2万名中高层管理人员的国美大讲堂；面向20万名门店营运体系员工的国美零售学校；面向公司全体员工的国美E学院；以及面向所有人的“行动学习法”共同构建组成，成为行业优势领先、规模较大的人才培育体系。同时，自2002年国美在全国范围内启动了针对应届大学生的“蓄水池”工程。
第六是国美的企业文化手册：明确了企业的愿景、使命、发展理念、经营理念和组织原则、用人原则等。
正是有着完整而系统的精细化管理为基础，国美近25年的发展才能实现稳健而可持续。
问：如此完善的管理机制是如何制定出来的呢？或者说是怎样一步步完善的呢？
孙徐海：回顾国美电器管理发展史，国美电器的企业管理手册是历经无数次添加、修正一点一点完善的。从2003年国美投入大量人力物力编写了第一本国美经营管理手册开始，到现在已经更新了8期。国美电器各部门每天都有相关的文件，包括奖罚文件、工作指导书、工作流程等，而到了年底，相应部门会对这些文件进行整编，将它们完善到企业管理手册中，每年都会更换一套新的管理手册。你现在看到的这份就是2010年编写的2010版管理手册。
问：在一些老百姓看来，商场里的商品价格往往会受店铺成本等因素比网络购物价格高许多，而国美电器一直保持比较亲民的价格，请问这种价格优势是如何达到的？
孙徐海：国美电器积极推进供应链的协同，通过供应链效率的提升来降低成本。今年五一期间，国美与三洋彩电通过近半年有计划性的大批量商品采购，从原材料、生产流程严把成本，并在流通环节去除所有供销中间环节的成本，采购了近20万台32寸三洋彩电，五一期间三洋32寸彩电零售价格仅卖到1900元，而这一阶段32寸彩电平均价格为2400元左右，低价优质的商品吸引了大批消费者。国美集团数据显示，五一期间，三洋32寸彩电在国美集团同尺寸段彩电销售中占比第一。同样的业务模式在空调方面，伊莱克斯、TCL等1P空调让国美有能力按市场最低价1900元批量供应，笔记本intel i3-390也从3400元卖到3000元以下。家电连锁渠道不仅不是“高价”卖场，而是消费者真正喜欢的性价比最优的卖场。
当然，我们也看到，目前家电连锁渠道的模式确实存在部分影响成本上涨的因素，特别是家电连锁渠道终端许多商品零售定价权还掌握在制造和供应商手中，厂家派驻渠道终端促销员也是造成的流通成本增加的主要原因。国美电器虽然通过两年多的努力，希望改变这种模式，但中国家电品牌同质化而导致终端更加依赖推销的现象，仅依靠渠道的力量短时间内还很难得到有效改变。
但可喜的是，国美已经与更多的大品牌达成多项供应链协同的战略合作协议，核心内容就是双方认同供应链协同，并通过共担经营风险来优化供应链，提升效率，降低成本，让利消费者，并逐步改变渠道从卖场经营向商品经营的转变。
