作为后来者，上任之后总会面临各种各样的问题，而就在很多接班人为突然而来的内外事务纠结的时候，那些有经验的一代企业家会告诉接班人：这点事就让你内外交困了，将来如何面对更大的挑战？
这话对了一般。说它对，是因为一代企业家所说的是事实，如果今天就已经为这些小问题忧心忡忡了，将来如何面对那些更大的问题，毕竟现在的问题还是九牛一毛；说它不对，是因为当年的一代企业家也经历过这个阶段，尽管他们凭借勤奋和努力突破了瓶颈，但以100步笑50步的差距，即便是正确，接班人也未必能体验到其中之意。
在众多让接班人揪心的事务中，最要紧的是两件：一是营销，一是管理。至于其他层面，比如战略，一代企业家在交班前已经制定下来；比如财务，公司既有的财务机制已经比较牢固和完善；比如采购与研发，公司前期的投入正在产生效益等等。为什么偏偏是营销与管理会让接班人最为揪心呢？很简单，因为营销那头连着客户——利润之源；管理这头连着员工——成长之源。
于是，第一领导力中心发现，在接班人面前，一个新的“平衡计分卡”模式诞生了，它远没有经典的“平衡计分卡”那么复杂（因为是接班初期，还没有到复杂的阶段），但即便是如此，这一头是营销，一头是管理的牵绊，已经让接班人痛不欲生了。
问题摆在眼前，到底该怎么办？
营销是矛：结果才是硬道理。全天下所有的营销都指向一个结果，那就是业绩，这个指标很残酷，也很现实，因为世界上再没有哪个指标永远是用“以成败论英雄”作为唯一衡量标准，而营销的唯一衡量标准就是业绩。
可问题的关键是：就业绩要业绩一定没业绩。并不是说把客户“说服”了，客户就一定把订单给你；也并不是说你的能力强，客户就一定为你买单；更不会因为你比别人勤奋，客户就愿意为你付款。第一领导力中心发现，如果说业绩背后存在一个方程式的话，那么这个关于业绩的方程式，有可能是世界上最难解的方程式，也有可能是世界上最容易解的方程式，无论如何，验证解合理与否只有一个标准：业绩。
接班人之所以首先面临营销问题，原因有两个：一是因为经过一代企业家的打拼，公司品牌逐渐成熟，客户的认可度也较高，但不利的情况是，竞争对手也比以往多很多，而且客户的需求弹性更强烈，变的更挑剔，这种情况下，营销难度在加速度提升；一是因为自己刚刚上任，对行业的了解和对客户的把握还处于摸索阶段，但这个时期的客户绝不会把接班人上任后的企业作为“未成年”来看待，要求在提高，但能力还未提高，这种错位就造成接班人在营销问题上的困难。
肯定没有“一针见效”的仙丹灵药。第一领导力中心发现，这个时候，最好的方法就是走向客户，到客户处了解答案，到客户处了解问题。把你的疑惑告诉他，把你的问题告诉他，把你的想法告诉他，客户不是高高在上的“黄世仁”，基于双方的利益与合作关系，哪怕是客户选择暂时不合作，至少我们了解到客户不合作的原因所在，清楚了客户的需求所在，这种“学费”还是值得交的。
对于客户而言，他们已经厌倦了技巧与形式。要么提升实力满足客户需求，要么真诚的面对客户袒露问题，在实力和真诚上，客户都可以做出选择，而如果在实力不佳的情况下，试图用技巧来忽悠客户，大多数情况下的后果是：赔了夫人又折兵。
管理是盾：效率才是硬道理。如果说营销永远把结果放在第一位，那么管理则永远把效率放在第一位，管理要回答的问题是，在既有资源一定的情况下，如何发挥人财物的最大价值，实现产出最大化。
所以，管理特别强调正规化，强调标准化，强调流程与机制等等，因为这些是公司效率提升所必需的手段与工具。但第一领导力中心发现，接班人之所以纠结就出在这个层面：对外的客户营销已经够复杂了，对内的员工管理更是变量奇多，而且业绩产出未必就有管理的正规化、标准化、流程与机制正相关（尽管从长期看一定是正相关），这种情况下，该如何抓大放小，该如何处理营销与管理所产生的冲突。
千万别告诉我，这两者其实不冲突。道理明白，但操作起来又是另一码事，因为旁观者与当事人所处的位置与所担的责任不同，看待问题的角度也不尽相同。任何人都清楚，管理是一个系统，牵一发而动全身，所以要真正搞清楚提升管理效率的真正原因，并不仅仅是懂得优化流程、改善机制、简化程序那么简单，对于接班人而言，最关键的问题是，如何激活员工的动力与压力，最终实现管理的效率提升（至少在做事的层面，一代企业家的打拼，已经为接班人准备了一个很好的基础与平台）。
关于员工的动力，市场上实在是有太多关于如何提升员工凝聚力的畅销书籍了，但之所以员工的动力越来越难撬动，就在于员工的需求与期望也在提升，仅仅靠李云龙式的创业者激情与打造是不行了，这个层面我们建议多从领导力角度去寻找答案，因为无论是从影响力（上级对下级），还是追随力（下级对上级）而言，领导力都是帮助接班人提升员工动力的武器之一。
关于员工的压力，我们也看到市场上若干个绩效考核的方法论，那种起源于欧美，流行于中国各大企业的绩效考核模型已经深入到企业管理中，但问题的关键是，硬性的指标与考核并不难，难的是，员工能否在内心认可这种考核，能否接受这种考核，如果是迫于公司的强势或者是个人的妥协，那么根据“哪里有压迫，哪里就有反抗”的逻辑，短期内的绩效未来就能持续，从长期看对于企业是亏损的。
接班人还在为不同的问题而纠结着，这是一种非常痛苦的感受，但这也是对接班人的一种考验，如果连营销与管理这两关都通不过，那接下来的问题还会更严重，所以，无论喜欢与否，都必须成功。
